中原银行银行卡中心风险总监 胡亚东

  近年来，信用卡行业逐步由规模扩张阶段转向精耕细作的高质量发展阶段，同时受新冠肺炎疫情暴发、国内外政治经济形势变化、市场竞争加剧等因素影响，叠加一系列政策法规、监管制度对业务规范管理提出的进一步要求，信用卡业务的发展面临前所未有的挑战。为此，中原银行银行卡中心坚守初心使命，通过数字化转型持续提升服务能力，不断完善风控体系，为业务发展保驾护航。

  一、坚持底线思维，筑牢风险防线

  风控是业务可持续发展的保障，在信用卡行业面临新形势的今天，发卡银行需格外重视风控对业务发展的促进作用，树立风险底线思维，不断提升风控能力。

  1.完善风险架构，明确岗位权责

  在新形势下，风险事件发生的概率较以往显著增加，完善的风险架构和清晰的岗位权责是筑牢风控防线、化解风险事件的最有效手段。中原银行银行卡中心自业务开展以来便将风控置于最核心位置，将风控措施落实作为业务开展的先决事项。

  信用卡风控条线按照业务流程设置了反欺诈、风险政策、审批、贷中和贷后等多个团队，各团队分工明确，团队间建立了有效的沟通和联动机制，团队成员占卡中心人数近50%。风险事件发生时，牵头团队及时跟进处理，相关人员根据职责配合，事后由牵头团队进行复盘，确保风险事件得到妥善处理，并将经验以策略或措施的方式进行固化，当类似事件再次发生时能够及时侦测，高效处理。

  2.风控人员深度参与业务规划，风控措施未雨绸缪

  为在快速变化的新形势中取得竞争优势，各家机构均不断加快新产品研发和新市场开拓，如何有效防控新产品、新市场带来的风险成为各家机构面临的一项重要课题。

  中原银行针对信用卡新产品研发成立了包括产品经理、市场经理、科技人员、风控人员在内的敏捷小组，负责产品全生命周期管理，其中风控人员处于核心地位，其职能不局限于制定风控策略和风控流程，而是深度参与到产品功能打造、客群选择、推广渠道、对客定价等各环节中，由此能够更有针对性地制定风控策略、措施和预案。

  3. 风控环节紧密结合，风险信号及时传递

  信用卡风控涉及申请、准入、授信、激活、用信、预警、调额、催收等多个环节，具有流程长、节点多、时间跨度大等典型特征，在实际操作过程中易出现“头痛医头，脚痛医脚”的情况。实现风险信号在全流程及时高效传递，是保障风控措施有效的关键。

  中原银行银行卡中心针对风控特征，采取了多项措施使风控各环节紧密结合，风险信号得到及时传递。首先，设置专职风险总监，通盘规划风控架构，实现各环节风险信号集中交互;其次，各环节均以“实现价值最大化”为北极星目标，使风控内在逻辑保持统一;再次，实现监控全流程覆盖，对于关键风险指标在多个环节进行同时监控，确保风险信号不遗漏;最后，建立各环节风险事件通报、复盘机制，确保风控经验得到有效沉淀。

  4. 风控策略闭环管理，快速迭代持续优化

  风控策略直接决定风控效果，建立良性的策略闭环管理机制是实现风控目标的有效手段。首先，策略制定须依据严谨分析，包括当前情况、阈值分析、关联策略影响分析、上线后效果预估等;其次，策略上线要求流程合规、测试充分;再次，策略上线后进行及时充分的生产验证，确保策略部署及实际运行有效;最后，将新策略纳入日常监控，定期或不定期进行策略巡检，快速启动策略迭代优化。

  二、坚持稳健偏好，避免短期行为

  从信用卡经营的历史经验看，只有稳健的机构才能穿越经济周期，保持长期持续发展，在发展短期业务的冲动不断增加及服务下沉市场的呼声不断高涨的新形势下，只有“咬定稳健不放松”，方能“任尔东西南北风”。

  1.坚持小额分散的业务模式

  中原银行银行卡中心自成立之初便确立了小额分散的业务模式，坚持将发卡作为开展业务的基础，通过扩大有效客户规模，持续经营发展。

  中原银行信用卡发卡量保持快速增长，首年公开发卡即突破百万张，截至目前已累计发卡超过330万张，客户基础逐渐筑牢。2021年，河南地区受疫情反复以及“7.20”水灾影响严重，中原银行银行卡中心通过持续开展多种活动提升运营水平，实现了交易额、贷款余额和收入的稳步增长，充分体现了小额分散业务模式的韧性。

  2. 坚持“以人为本”的风控模式

  信用卡的本质是对个人的小额授信，最终能否正常还款取决于客户未来的现金流和还款意愿，从这个角度看，渠道、场景等因素对风险的影响相对有限，风控关键在于对“人”的精准识别。要精准评价客户资质、把控“人”的风险，首先，要在合规的前提下充分利用内外部数据，更全面地了解客户;其次，发挥统计分析技术优势，对获取的大数据进行深度挖掘，对客户进行精准画像;最后，要建立综合维度的准入与授信模型，确保准入授信有依据、可衡量。

  三、坚持风险收益均衡，深化资产组合管理

  在新形势下，要实现业务可持续发展，遵循风险与收益均衡的商业逻辑必不可少。在客户层面上，对客定价要与其资质相匹配;在产品层面上，产品价格区间要与目标客群相匹配;在部门层面上，信用卡整体的收益指标、风险指标均要控制在合理范围内。

  中原银行银行卡中心利用客户级风险定价模型建立起客户资质与定价关联机制，并根据市场大势动态调整;通过风控人员全程深度参与产品创设，确保产品层面风险与收益的均衡;通过为不同产品设定获客、投放量、FTP收入等差异化指标，调控不同收益的资产占比和高中低风险客群比例，实施资产组合管理，实现风险与收益的动态均衡。

  四、深化数字化转型，增强服务意识

  中原银行信用卡业务在创设之初便秉承获客线上化、场景化，营销渠道化，审批自动化，风控智能化和运营轻量化的“六化”经营理念，并持续践行数字化转型。风控人员作为数字化尖兵，在不断提升自身能力的同时，应牢固树立服务前台的大局意识。

  首先，不断将申请反欺诈、准入、授信等风控策略模块化，支撑产品快速落地，有效缩短产品开发周期;其次，建立风控策略快速迭代机制，加强短周期指标的应用，缩短风控表现周期，为快速应对市场变化奠定基础;再次，建立风险信号快速反馈机制，及时将风险信号传递到产品和营销部门，为产品优化和营销推广提供有力支持;最后，建立贷前和贷中客户价值模型，指导前台营销，提高价值客户占比，提升服务水平。

  未来，面对快速变化的新形势，中原银行银行卡中心将持续深耕河南市场，坚守初心，服务实体，服务人民，持续推动理念转型，践行数智转型，不断提升金融服务水平，为提振消费、普惠民生作出更大的贡献。