通联金融服务有限公司执行副总裁 郭 锐

　　一家省会城市的城商行从某家全国性股份制银行聘请了一位领导担任行长，行长履新不久即问及该城商行信用卡业务的发展现状和思路，零售业务部为此忙活数日，绞尽脑汁写成一稿呈上，行长阅后将稿子原样退回，在上面写了八个字：“要么不做，要么大做”。

　　来自中国银联的数据显示， 全国50 家具有银联标准信用卡发卡资质的城商行(不含北京银行和上海银行)2011年共新增发行信用卡161.1 万张，占当年全国新增信用卡的3.3% ;历年累计信用卡发卡量为380.37 万张，占全国信用卡发卡总量的2.21%。这50 家城商行中，信用卡发卡量居前三位的银行分别是：宁波银行(81万余张)、江苏银行(57 万余张)和杭州银行(17 万余张)。

　　城商行发展信用卡业务面临困难

　　从上述数据来看，确实很难对城商行信用卡业务的发展现状和趋势作出积极的评价。发展信用卡业务对于城商行而言存在不少现实的困难，“要么不做”的观点反映了城商行对发展信用卡业务困难程度的清醒认识。

　　首先，不同业务有着不同的规模化门槛。美国联邦保险存款公司(FD IC)数年前的一项统计显示，其担保的7380 家银行中，仅有27 家专业化的信用卡银行，116 家是以汽车贷款为主的消费信贷银行，而专业化抵押贷款银行有796 家，专业化企业贷款银行更是多达4720 家。由此可见，信用卡业务的市场集中度最高，规模化门槛也最高，国际公认的信用卡业务盈利门槛是100 万张。

　　其次，国内的信用卡业务收入模式远不如国外，规模化门槛高出国外很多(有专家分析称国内信用卡业务盈利门槛为300 万张)。与国外不同，国内信用卡业务的发展滞后于借记卡业务十余年，当国内信用卡业务真正起步时，借记卡网络已经初具规模。在国内信用卡业务发展初期，中国银联没有按照国际惯例对信用卡业务与借记卡业务进行差别定价，其好处是降低了信用卡业务发展初期在收单市场的拓展难度，对于国内信用卡市场的高速发展起到了非常积极的推动作用;其负面影响是信用卡业务与借记卡业务市场同价，对于经营成本远远高于借记卡业务的信用卡业务来说是一个硬伤。近几年来， 一方面银联网络的P O S 收单综合扣率水平逐年降低(未经官方证实的数据显示，2011 年综合扣率水平已经接近1.5‰);另一方面，利率的实质性市场化导致银行资金成本逐年升高，国内信用卡业务的盈利空间被进一步挤压。大型商业银行和股份制商业银行因信用卡发卡规模均已接近乃至超过千万张，转而通过分期付款和电销等衍生业务实现盈利模式的转型，但对于发卡规模很小的城商行来说，这样的腾挪余地几乎没有。

　　再次，城商行自身存在多方面的资源瓶颈。一是地域限制导致市场覆盖面较窄，特别是信用卡业务发展初期的主要市场集中在国内各中心城市，城商行连参与竞争的机会都没有;二是相关人才资源严重不足，大部分人才资源集中在北、

　　上、广、深和部分省会城市，其余城市特别是二线以下城市专业人才十分稀缺;三是信息资源获取困难，各城商行对产业和卡组织政策、国内外同业状况、产品开发和营销创新等方面的信息了解有限;四是营销资源不足，自身品牌的弱势和卡量不足，导致城商行在面对营销资源，特别是全国性营销资源时谈判地位不高、议价能力不足;五是技术支撑资源不足，大部分城商行出于成本或自身技术能力等原因将技术系统外包，获得的产品及服务同质化现象非常突出。城商行很难按照自身的需要进行定制化开发，更谈不上产品和服务创新。

　　城商行发展信用卡业务的必要性和可行性

　　综上所述，城商行发展信用卡业务的困难确实很大，“不做”的理由很充分。那么为什么又有“要么大做”一说呢?因为“大做”的理由也不少。

　　第一，在城商行未来的业务转型中，信用卡业务具有重要的战略价值。传统上城商行多以公司业务为主，零售业务是其弱项。如果城商行能够坚守传统业务模式也未尝不可，但随着利率市场化逐步成为现实，地方政府的政策扶持力度逐步减弱，城商行面临的市场竞争将愈加激烈，传统的公司业务未必守得住，而零售业务这一“命门”却随时可能在越来越多的竞争对手面前暴露无遗。因此，城商行业务转型势在必行，转型的方向必定是扩大零售业务的比重、改善不合理的收入结构。信用卡业务因其具有小额贷款和支付工具的双重性、较强的客户黏度和较高的信息化程度等特性，在零售业务中占有独特的不容忽视的地位。所以，“要么不做、要么大做”背后的潜台词是“只要有条件一定要大做”。

　　第二，信用卡产品更像是一个创新工具，并非一成不变。信用卡产品本身来自于小型机构的创新，全球第一张信用卡的创始人麦克纳马拉原来经营一家小型信贷公司，1949 年的一天因吃午餐忘带钱包而产生了创新的灵感，从而创建了大来卡。信用卡业务从本质上来讲是小额贷款业务在特定领域的具体应用，将小额贷款与支付工具结合，通过服务和定价模式的改变创造出全新的双边市场。信用卡业务从其诞生伊始至今一直处于不断的发展变化中， 持续上演着优胜劣汰、推陈出新的故事。

　　第三，国内信用卡行业走过了一段以扩大规模为主要诉求的粗放式发展历程，正进入一个新的转型变革时期。国外的经验一再证明，粗放式的规模化发展模式不可持续。国内过去数年的粗放式发展模式快速形成了庞大的用卡人群，但繁荣背后问题累积，产品同质化现象严重、客户忠诚度和满意度不高、分期特别是现金分期业务导致经营风险上升等。

　　近年来，国内各大信用卡发卡机构不约而同地放慢了追求发卡规模的步伐，开始深耕细作，精细化、个性化的经营模式将逐渐成为主流，这对于没有先发优势的城商行来说无疑是一个福音。

　　第四，国内信用卡市场将长期增长，远未达到饱和程度。一方面，中心城市的持卡人普遍每人同时持有多家银行的信用卡，市场看似饱和，但持卡人忠诚度不高，一个新的卡面设计、一次免费电影票奖励就可能改变持卡人的用卡倾向。所以，对于后发者来说，即使在中心城市发展机会也是存在的。另一方面，我国中西部经济的崛起，二三线城市经济的快速增长，城镇化的持续发展，这些因素将造就越来越大的潜在信用卡人群，现有的大型发卡机构在这类新兴市场中优势则没那么明显。

　　第五，IT 技术的发展是一个巨大的变数。正如3G 技术造就了苹果公司的辉煌，技术带来的变化远远超出了人们的想象。当初招商银行能够以“一卡通”从蛇口走向全国，今天江浙一带的小型民营银行也正声名鹊起，浙江省三线城市台州的泰隆银行，2011 年的银行卡交易量已经超过数家全国性股份制银行，跻身全国先进行列。

　　城商行信用卡业务发展策略

    对于城商行来说，发展信用卡业务既有必要性，也有可行性。城商行要发展信用卡业务，其关键策略有以下几个。

　　一是要注重高端人才的引进，这样可以大大缩短与竞争对手的差距，国内各大信用卡发卡机构大多采用了这一策略。

　　二是要注重向省会乃至北、上、广、深等中心城市靠拢，靠拢的意义有两个：一个是整体或部分运营组织向中心城市的迁移，招商银行、兴业银行和平安银行的经验证明，这样做可以有效解决人才、信息和技术等方面的资源瓶颈;另一个是进入中心城市信用卡市场并成为竞争者之一，前文提到的浙江泰隆银行正是通过进军省会杭州乃至上海市场而受益。

　　三是要注重借助第三方的力量，通过与第三方机构的合作弥补自身在人才、产品、技术、运营和渠道等方面的不足，同时通过恰当的合作模式降低自身在发展初期的成本负担。

　　四是要注重效益优先原则，在此基础上兼顾规模。

　　五是要注重依托本地资源进行产品创新，必须跳出国内信用卡产业现有框架和发展模式的禁锢，走符合自身特点的发展道路。

　　监管部门的态度也是制约城商行发展信用卡业务的一个关键因素。过去几年，银监会收紧了对城商行信用卡发卡资格的审批尺度，城商行要获得发卡资格，需经历多个审批环节，且周期很长，最后能够获得资格的城商行为数不多。对于一向鼓励城商行拓展新业务、改善收入结构的银监会来说，这一做法值得商榷。银监会的出发点无疑是善意的，但不能因为城商行能力不足就限制其业务范围，那样的话城商行的能力将永远无法提高。如果说开展信用卡这项新业务是困难的，那么开展哪项新业务不难呢?如果说信用卡业务风险高，城商行传统的公司信贷业务风险不是更高么?对于银监会来说，更好的做法是全面放开信用卡业务，让城商行自己去进行选择：要么不做，要么大做。