本刊记者 李庆莉

2 0 1 1 年1 0 月底， 中国银行股份有限公司（以下简称“中行”）新一代核心业务系统全辖上线，为2006年启动的IT蓝图实施工程画上圆满句号。作为大型商业银行，中行新一代核心业务系统建设，并没有采用传统的自主开发方式，而是通过引进具有先进理念的国外核心业务系统带动业务流程和管理方式的变革。

如此大规模的核心银行系统引进之路并不平坦， 在没有成功经验可以借鉴的中国银行业，中行探索出了一条大型商业银行“引进-消化-自主”的核心业务系统建设新路。随着IT蓝图的成功实施，中行完成了核心银行系统转型、数据集中和业务流程再造，实现了信息科技建设的跨越式发展。

日前，本刊记者采访了中国银行信息科技部总经理余彤，请她回顾了中行核心业务系统建设历程，解读了系统特色并展望了中行信息科技未来发展方向。

两步并作一步走

在蓝图项目启动前，中行信息科技建设面临两大问题：一是核心系统版本不统一（共有6个不同版本）；二是数据集中度不高（全国建有5个数据中心）。但更为关键的是，支持业务发展的核心银行系统是一个相对传统的“以账户为中心”的系统，在管理理念和业务流程方面有很多欠缺。

“作为国际化、现代化程度最高的国有商业银行，中国银行曾是国内第一家使用计算机处理业务的银行，中行的IT建设在相当长的一段时期内一直处于领先地位。”余彤总经理告诉记者，“但在20世纪90年代末，同业已经开始数据大集中，中行的步伐却相对落后。当时中行核心业务系统有6个版本，如果在全行范围推广一个新产品，就要开发6个不同版本，推出一个产品需要较长的周期。而那些数据大集中、系统版本统一的银行，已经可以做到一次开发全行推广。相比之下，中行推出新产品的速度明显缓慢。当时，科技已经成为业务发展的瓶颈。”
为了改变科技现状，2003年中行管理层决定要加大IT建设力度，启动制定IT蓝图发展规划，并邀请国际知名的波士顿咨询公司（BCG）参与蓝图规划设计。新的IT蓝图从应用架构、基础设施、IT治理机制和安全架构四个方面，对中行未来3~5年的信息科技发展进行了规划，提出了包括交付渠道、客户管理、产品管理、财务会计和决策支持五个层次的目标应用架构，确定了“两地三中心”的运维体系，明确了信息科技体系“一部三中心”的组织架构和治理模式，规划了信息安全体系的整体框架，指明了“以客户为中心”的核心业务系统建设思路。“核心业务系统是支持业务发展最关键的因素，因此也是蓝图规划的核心。”余彤总经理介绍道。

中行新一代核心业务系统规划体现了三个设计理念。一是“以客户为中心”。这一理念主要体现在客户交易中，每一个交易都基于客户相关信息，过去交易只和账户相关，现在和客户相关联。这样在客户识别、客户分析、客户服务等方面有很多延伸应用，客户任何渠道的交易信息都集中在核心系统中，并且实时同步，一个客户在银行的所有产品、交易行为、开立的各类账户都一目了然，为提供个性化、差异化服务提供支撑。二是松耦合的架构设计。各系统间采用松耦合关联、组件化应用的结构化设计思想，形成了统一管理、标准化交互、可快速扩展的松耦合应用架构体系，以快速满足客户多样化、多渠道的服务需求。三是高度参数化的应用设计。核心业务系统能够通过调整各类参数配置来满足业务属性和处理规则变化的需求，联机定制出各类产品，减少了系统开发环节，大大简化了产品的推出流程，提高了业务需求的实现效率，提高了快速应对市场变化的反应能力。

“因为落后，所以起点就一定要高。中行新一代核心业务系统真正实现了从‘以账户为中心’向‘以客户为中心’的转型。”余彤总经理强调指出，“其他行先进行数据集中，再进行核心系统的升级、替换，中行是数据集中和核心系统转型一起做，两步合成一步走。”

按照上述发展思路，在BCG的建议下，中行决定采用“引进-消化-自主”的模式进行核心业务系统的建设。“这基于两方面的考虑，一是中行希望新的核心系统体现‘以客户为中心’的理念，但以当时中行的科技现状，还不具备设计这样一个系统的能力，如果还是按照以往的业务部门提需求、科技部门做开发的老路走，开发出来的系统肯定还是基于原有理念，达不到转型的目的。二是引进一个系统其实是引进一个先进的理念和一个先进的技术架构，并以此为契机和动力推动业务流程再造，朝着‘以客户为中心’的方向进行变革。而这种变革，仅仅依靠中行业务自身或科技推动都很困难。”

此后，中行通过国际招标，在科学严格评估、反复比较分析和充分压力测试的基础上，于2006年11月与TCSFS公司签订了商务合同，正式引进其BANCS核心银行系统产品。

引进-消化-自主

和所有选择引进核心系统的银行一样，中行核心系统的建设也遭遇了外购系统缺乏支持大规模交易经验、银行内部旧有观念难以转变、外包商支持能力不足等重重困难和挑战。

“核心业务系统建设是一项触及商业银行经营发展根本的、复杂的系统性工程。从国内外同等规模的商业银行进行类似系统性工程的成功案例和经验看，如此庞大、复杂的项目实施工程，其实施周期一般都很长，实施过程都需要经过不断的战略转变、动态调整，并需要大量的资源投入。为此，我们在项目实施之初就确定了双线并行作战的方针。一方面，希望尽快实现新系统的投产；另一方面，确保原有系统的平稳运行，尽可能减少对原有系统增加新的功能。这主要是因为原有系统功能越多，给新系统实施带来的压力就越大。但是，系统实施的复杂性仍然超出了我们的想象，2年的时间过去了，系统上线依然遥遥无期。业务发展和原有系统改造的需求积压了很多，如果处在业务发展突飞猛进的今天，后果将十分严重。”余彤总经理回忆当时的情景依然心有余悸。

蓝图项目的延期和业务发展的迫切要求，使这个承载着美好愿景的新系统面临着来自内部和外部的许多质疑。2009年初，在决定命运的关键时刻，中行党委作出重大决策，启动了IT蓝图项目“以我为主、自主开发” 的实施模式。而此时的中行信息科技队伍，已经完成了对外购系统的学习、消化和吸收工作，掌握了新核心银行系统的核心技术，具备了“以我为主”的开发能力。同时，中行重新调整了新旧系统并行的实施策略，并为破解新旧系统并行难题采取了一系列行之有效的工作机制和方法创新。“我们当时明确规定：新核心系统具备的功能，在原有系统上可以开发；新核心系统不具备的功能，开发后既要能与原有系统衔接，又要能与新核心系统衔接；与核心无关的独立系统可以自行开发。同时，在新旧兼顾策略指导下，对资源调配也进行了精心安排，由于并行期间是人力资源和设备资源使用的高峰期，项目完成后会存在人力和设备冗余的问题，因此科技部门想了很多办法对设备复用，比如开发、测试和数据迁移使用灾备设备，演练使用同城备份设备等，尽最大可能提高资源使用效率。”余彤总经理回忆道。

2009年开始，IT蓝图项目进程大大加快：自主完成系统改造、架构提升、性能优化；于2009年10月完成IT蓝图1.0版本在试点行河北省分行的成功投产；于2010年完成IT蓝图2.0版本在23家境内分行的投产；于2011年10月完成IT蓝图3.0版本在全辖的全面推广工作。至此，中行IT蓝图项目完美收官。

“核心银行系统迁移是一项复杂的系统工程，期间历经开发、测试、数据迁移、多轮演练等环节，涉及20万员工的培训。在这一场浩大的‘换心’工程中，中行的科技队伍得到了历练，经受住了考验，11个批次的上线工作，都做到了万无一失。从2009年到现在，几乎所有的长假都在进行系统上线，科技人员一直没有休息，加班加点非常辛苦。同时，这个艰巨、复杂的项目也锻炼了队伍，中行科技实力大幅度提升。”余彤总经理对她的团队十分赞赏。

“以客户为中心”

谈到中行新一代核心银行系统如何体现“以客户为中心”的理念，余彤总经理指出，“以客户为中心”是中行IT蓝图规划的核心思想，围绕“以客户为中心”，中行实现了更稳定的系统运行、更快的产品开发、更好的客户服务、更严格的内部控制、更全面的风险管理。核心银行系统的特色主要体现在以下几方面。

一是，客户信息集中管理。这是“以客户为中心”最直观的体现。系统进行了全面彻底的客户、账户信息清理，提升了数据的准确性和规范性；实现以全行唯一的客户号识别客户，通过客户号勾连所有业务和产品；账户、产品、抵押品、合同等关联信息集中体现；关键客户信息保持同步，客户信息、签约信息等动态更新。

二是，交易与核算分离。在客户交易系统中，不做银行账务处理，通过分录引擎使得交易与核算完全分离；银行内部账务不会对客户服务产生影响；客户账号不会受到内部核算、网点、货币等的影响。

三是，全行一本账。虽然银行是一级法人，但以前是每个机构一本账，只要有一个核算机构就有自己的一本账。新系统不再按照机构设计内部账户，而是各级机构的账务与总行一点清算。实现了损益等内部账务集中管理，财务报告统一管理，总分行之间的一点清算，提高了资金运作效率和风险控制能力。

四是，前后台分离。基于服务、效率、风险的考虑，新核心系统在支付流程上采用前后台分离的处理模式，以增强网点的服务功能、简化前台柜员操作、加强后台专业化集中处理和审批，前台进行简单、基础的操作，受理客户申请，完成客户扣账及简单的支付交易；后台通过集中化、专业化、精细化的操作，提高了运营效率和服务质量。

五是，灵活丰富的参数定制。以外购核心系统产品原有的“组织、客户、产品、交易、核算”参数模型为基础，进行合并、提炼，抽象业务控制要素，创新建模，形成了包括16个概念领域的全景化参数管控体系。16个概念领域包括13个业务领域（银行、网点、柜员；客户、风险、产品；账户；渠道、凭证；交易、服务、核算、定价），3个管理领域（关系管理、安全管控、公共定义）。只要在模型提炼的范围内，新产品通过参数定制无需系统开发就可以实现，提升了产品开发效率，满足了客户服务快速响应的要求。

六是，内控管理支持能力的提升。在柜员管理、客户身份识别、交易授权、账务核算、对账管理领域，采用一系列技术手段，实现从柜员到客户、从交易到账务等的多维度、全方位控制，加强对业务全流程中关键环节的控制，提升了综合管理能力，降低了授权环节风险，提高了自动化水平。

具体到技术上的创新和突破，则主要包括：清晰的核心银行系统定位、总线级的集成架构、松耦合的设计理念、科学的数据库分区手段、快速可扩展的夜交易重入、并行的批处理作业调度、高吞吐的联机批量能力、高效稳定的短交易模式等。

关键是坚持

一位业内人士曾说，人这一辈子只能做一次核心业务系统，其过程是对人身心的考验和煎熬。余彤总经理坦言，她这一辈子做了两次核心系统（一次在中行美洲信息中心）。

谈及中行核心业务系统的建设经验，余彤总经理强调：“无论采取什么样的方式，关键是要坚持。中行IT蓝图项目之所以成功，首先是因为中行人的坚定信念，上至总行党委、管理层，下至全行二十余万员工，始终秉承中行‘追求卓越’的核心价值观，‘不动摇、不懈怠、不折腾’，遇到困难就大家齐心协力共同解决困难，而不是推翻了重来。蓝图工程对中行而言，是名副其实的‘一把手工程’，整个项目实施过程中，总行党委、管理层作出的一系列重大战略决策，确保了蓝图项目向着正确的方向不断推进，总分行各级机构的一把手都亲自挂帅、立军令状，确保每一个项目实施环节执行到位。”回首往事，余彤总经理感慨道：“IT蓝图项目的实施，不但实现了中行信息科技的变革，留给我们更为宝贵的财富是，凝聚出了中行人坚定信念、无私奉献、开拓创新、科学求实、团结协作的‘蓝图精神’，形成了大家心往一处想、劲往一处使的文化氛围。”

核心银行系统的全面上线为中行的IT蓝图工程画上圆满句号。现在中行已经开始谋划如何基于新一代核心系统发挥科技对业务更大的支撑和引领作用。未来，中行信息科技主要有两个发展方向：纵向上从客户体验、数据挖掘、流程再造三个方面，对现有系统进行进一步挖掘、提升、优化。横向上，根据中行“建设大型跨国银行集团” 的总体战略要求，提供全球化、多元化业务支持。