广发银行副行长  王兵

　　2016年1月9日，广发银行新一代核心业务系统(以下简称新核心系统)全面投产。在两年时间内，广发银行先后成功投产海外核心和国内核心系统，不仅成功打造了业界处于领先水平的银行核心业务系统，实施周期更是刷新了国内商业银行核心系统建设周期最短的新纪录。

　　随着商业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为适应金融发展改革带来的机遇和挑战，满足商业银行产品快速创新、全面风险管理等的需要，大中型商业银行纷纷开展新一代核心业务系统的建设与改造工作。新一代核心业务系统体现了银行的经营管理理念，是银行核心竞争力的重要组成部分，对于推动银行管理变革、金融创新以及未来发展转型都具有重要意义。

　　此次广发银行新核心系统按照“六化一中心”，即以客户为中心，产品模型化、业务流程化、架构组件化、管理信息化、风控体系化及海内外一体化的系统架构目标设计，建立了全新的账务和综合账户体系，提供全行统一的客户和产品视图，在股份制商业银行核心业务系统建设中具有里程碑意义。

　　新核心系统项目堪称广发银行史上最大的系统建设工程项目，几乎涉及广发银行存贷款等基础业务所有的业务流程和工作岗位，参与人员达到上万人。工程于2013年底正式启动，分为海外核心和国内核心两个子项目，海外核心系统在2014年10月18日成功投产;国内核心系统于2016年1月9日投产，实现了国内全行业务的一次性整体切换。在重构核心系统的同时，还新建了新柜面终端系统、产品平台等，对外围系统、分行特色业务系统进行全面梳理，改造各类关联系统达数百个。

　　一、项目背景和建设过程

　　广发银行原有的核心系统始建于1992年，在20多年的时间里，系统历经多次改造和变迁，为广发银行各项业务开展在账户管理、会计核算和资金清算处理等方面提供了支持。但是，随着业务的不断发展，原有核心系统的弱点和局限性逐渐凸显，架构陈旧、功能缺失、信息不全等问题特别突出，无法满足全行业务发展的要求，在一些领域甚至成为发展的瓶颈。因此，建设新一代核心系统成为必然选择。

　　2013年底，在深入研究企业战略、业务规划及需求的基础上，广发银行做出了启动研究建设“新核心系统工程项目”的重大决策。根据规划，新核心项目同时启动海外核心和国内核心系统的建设。新核心系统项目建设计划如图1所示。

　　海外核心系统建设采用4个“3”模式迭代开发完成投产，即3个月封闭性需求分析;3个月快速迭代开发，交付澳门分行测试;总行开发中心总体掌控，分行行长亲自挂帅，全行总动员，3个月完成验收工作;再经过3个月演练和投产准备，于2014年10月18日顺利投产。投产后实现零投诉，各项指标正常，为澳门分行业务快速发展奠定了基础。

　　国内新核心系统建设采取4个“6”模式迭代开发，即6个月收集各分行各条线需求，完成业务需求高阶规划;6个月完成业务需求分析，期间科技同步进行基础架构开发和基础业务模块开发，迭代方式提交科技内部进行测试;6个月完成全流程开发和外围系统改造，提交业务验收;6个月完成10轮SIT测试和7轮业务验收，同步完成9轮投产演练，最终于2016年1月9日顺利投产。

　　二、新核心系统的特点

　　新核心系统是广发银行业务人员基于广发银行现有业务模式和业务规划，科技人员借鉴业界核心系统的先进经验研发的新系统。按照“六化一中心”的系统架构目标设计(如图2所示)。目前核心产品模型化、柜面业务流程化、核心管理信息标准化、海内外一体化目标已基本实现，其他目标的实现依赖于投产后外围系统的配套工作。

　　新核心系统的特点和亮点及其在广发银行业务发展中发挥的重要作用主要体现在以下方面。

　　1.产品创新与管理

　　引入产品模型与产品模板，通过参数配置，快速生成创新产品。支持基础产品的定制以及产品组合，实现对产品利率、收费统一管理，满足利率市场化要求。建立产品目录库，对产品进行统一编码与分类管理。新核心项目对广发银行产品、费用进行全面梳理和标准化，重构零售银行、公司银行、金融同业、金融市场等业务条线的产品和费用，极大提升了相关领域的客户差异化处理能力、利率市场化支撑能力。

　　2.统一和标准化全行核算规则

　　新核心项目重构全行统一的科目体系，解决了原来核心系统与统一财会科目不统一的问题，解决了国内和海外科目不统一的问题。基于交易与核算分离机制和数据标准化落地，新核心系统可以提供更精确、更翔实的管理数据，实现核算到客户，分析客户对银行的贡献度。会计核算以产品、事件为中心，通过会计引擎参数配置实现。项目对全行所有业务进行产品、事件标准化和规范化，消除运营风险，提升了操作风险防控水平。对行内清算采用准零级清算模式，减少清算层级，提升资金使用效率和资金清算的准确性，大大降低内部资金清算风险。

　　3.对客户集中管理、统一客户视图

　　新核心项目全面启用ECIF系统，ECIF系统记录客户在广发银行的资讯信息，包括基本信息、账户信息、签约信息、客户间的关联信息等。通过ECIF系统、配套的CRM系统及数据仓库，可实现客户信息的集中管理，统一客户视图，挖掘客户潜在需求，定制差异化服务，实现公私联动营销，不断提升客户满意度。

　　4.运营及风险管理能力提升

　　新核心项目建设特别重视业务运营及风险管理能力的提升，通过梳理、归纳、重构，新建一套全新的柜面系统及配套流程银行系统，对交易进行有效整合，加强业务集中处理、人性化流转、四个一原则，统一签约、本外币一体化，减少柜员录入，提升柜员操作效率，提升风险管理能力。

　　5.提升客户体验和满意度

　　银行客户可通过多渠道预约柜面服务提前填写业务单据;客户取号后，客户经理自动提前识别客户，提前差异化服务客户;临柜时，柜员通过统一视图、客户预约服务信息可快速办理业务并提供差异化营销服务，减少客户等待时间，提升客户体验和满意度。

　　三、核心业务系统建设的体会

　　核心系统项目是一项巨大繁杂的系统工程，要在短时间内完成系统更新换代，重点要抓好几件大事。

　　1.做好企业级应用架构规划

　　广发银行提前研究新核心系统使用的技术平台、重点分析新核心系统应具备的业务能力、技术能力，做到项目启动前对项目有整体和精确的把握。新核心项目立项前，对全行应用系统尤其是核心周边应用系统进行企业级应用架构定位。重点分析新核心系统应承担的业务功能。广发银行本次选择IBM大型主机承担新核心系统存贷等基础业务，选择开放平台承担客户资料管理、产品管理业务，做到不同平台有效结合。新核心内部强调架构组件化、产品参数化、通过技术平台统一调度。

　　2.重在全行参与

　　新核心工程涉及领域广、影响范围大，只有充分集中全行力量，才能顺利完成项目实施。在项目指导方面，组织架构上，由董事长、行领导担任工程领导小组，两位副行长全程参与项目，统一了全行指导思想并提供了大量的资源支持。在项目实施方面，总行19个主要业务部门全程参与项目，并指派骨干人员、从分行借调了100多名一线骨干人员加入需求规划组，细致严谨地完成了业务需求设计，技术部门累计投入了1600名技术人员快速迭代实施;分行共调动了7500名一线工作人员参与9轮的投产演练工作，全行全体成员提前给新核心系统“找茬”，并对发现的问题予以快速解决。

　　行领导的支持、业务和技术部门的紧密合作、总分行间的互动配合，全行上下齐心协力、共同奋进是系统成功投产的关键。

　　3.科技人员的忘我投入是项目成功实施的重要保障

　　作为项目的技术实施方，要在短短两年的时间内攻关投产新核心项目，需充分发挥科技人员艰苦奋斗、敢于担当、勇于创新、甘于牺牲的精神。广发银行在项目进入关键阶段时，采取了“5+2、白+黑”以及节假日加班的工作方法，科技人员高强度高负荷工作，演绎了无数个感人故事。同时，在科技人员管理上，注重人文关怀，不断完善项目激励、人员成长、项目荣誉感、后勤保障等方面的工作。

　　新核心系统项目是广发银行信息系统建设的重大建设成果，后续将在此基础上启动新的科技5年规划。新的规划紧密围绕全行战略目标，持续提升信用卡、金融市场等业务领域的服务支持能力;大力支持业务转型与创新，在财富管理、交易型银行、网络银行、投资银行等战略领域实现系统支持能力的突破。