上海农商银行副行长 张宏彪

  随着我国经济由高速增长阶段迈入高质量发展阶段，人均国内生产总值稳步增长，中等收入群体持续扩大，财富规模呈现较好增长态势，居民对金融服务的需求提质升级。在当前市场竞争加剧的背景下，各家银行纷纷抓住契机，将零售金融作为经营重点，发挥零售业务风险分散、质量较好、成长性高和具有跨周期性等优势，推动自身转型发展。

  上海农商银行立足新发展格局，深入贯彻“以人民为中心”的发展思想，坚守“普惠金融助力百姓美好生活”的发展使命，将零售业务摆在优先发展的位置，持续加强顶层设计，加快推动信用卡业务全面融入零售各业务板块，以零售转型“九大体系”为指引，全力推动零售业务高质量发展。

构建专业化经营体系，打造核心竞争优势

  近年来，上海农商银行围绕零售转型要求，不断优化组织架构，构建包含财富管理、个人信贷、信用卡业务、基础客户经营等板块在内的专业化经营体系。通过确立定期沟通协调和业务联合推进机制，推动信用卡业务深度融入其他零售业务，共同构建财富管理与消费促活闭环，实现零售条线集约化、一体化、高效化管理，增强专业团队的客户综合服务能力，并引导各经营单位由规模思维和指标思维向客户经营思维转变。

构建客户经营体系，深化价值创造理念

  上海农商银行坚持以客户为中心，依托自身资源禀赋，聚焦养老、代发工资、工会卡、个人贷款和财富等五大领域重点客群，打造“安享心生活”“月享心生活”“卡享心生活”三大专属品牌，加强各零售业务的联合经营，切实推动由“卖方销售，向客户销售产品”向“买方投顾，为客户创造价值”转变，做好客户的全生命周期管理，实现零售客户产品覆盖率持续提高。一方面，通过将信用卡客户的行为数据纳入零售客户的标签体系，构建更加精准的客群画像，做细客户分层，助力零售各业务条线联合开展获客和经营，围绕客户的特征和需求，提供差异化的产品和服务。另一方面，将信用卡业务的活动和权益纳入整个零售客户权益体系中，实现客户级投入的有效管控，为客户建联和获客黏客提供更多的抓手。此外，信用卡业务的融入丰富客户借贷记卡产品选择，利于协同开展客服效能提升项目，通过问题共诊断、经验共分享、流程共优化，全面升级零售客户服务体验，持续提高零售重点客户的发卡率、活跃度。

构建产品服务体系，丰富各项产品矩阵

  依托以专业稳健为特色的财富管理，零售条线不断充实和丰富财富产品线，积极构建涵盖理财、保险、基金、信托、标品、贵金属等业务的财富管理平台，围绕客户全生命周期提供“1+N”产品组合。零售贷款方面，围绕个人按揭贷、消费贷、经营贷打造贷款类产品体系，推出线上化零售贷款产品鑫e贷，满足客户日益增长的多元信贷需求。

  信用卡业务为零售条线提供重要功能和产品，将其融入零售客户“1+N”产品方案，完善财富管理与消费支出双循环产品体系，能够提升专业化服务抓手。同时，加快信用卡业务和零贷业务的融合，探索相关营销活动的联合开展，更好地发挥信用卡促消费、扩内需、惠民生功能，落实“把恢复和扩大消费摆在优先位置”的重要要求。

构建渠道管理体系，布局高效服务生态

  零售条线以长远高效为核心，整合条线资源，统筹推进线上线下渠道升级。线上渠道方面，持续推动手机银行更新迭代，将信用卡App功能纳入手机银行服务范围，发挥流量最大化效率，提升全行线上客户经营能力;同时，组建远程银行中心，整合客服资源，改善客户体验，做好客户触达。线下渠道方面，优化网点布局，扩大客群辐射范围，提升经营能力，针对线下信用卡客户需求提供相应综合服务。

构建数字赋能体系，深化数据驱动转型

  数字化转型是提升零售经营服务和管理效率的有效手段。上海农商银行坚持将“数字化转型”作为全行三大战略之一，推进数字赋能零售条线各板块，加强数据分析和运用。通过加大信用卡业务数据治理力度，加快与其他零售条线数据对接，提升数据中场支撑能力，构建客户闭环管理，提高客户、产品与客户经理间的适配度，完善可视化分析决策系统，提升经营管理效率，使“数字说话”成为零售条线决策的重要依据。

构建风险管理体系，筑牢转型防护城墙

  加强风险管理是零售业务可持续发展的重要保障，零售条线持续健全涵盖信用风险、操作风险、合规风险、声誉风险等方面的风险管理体系，筑牢风险防控底线。通过深化信用卡业务与其他零售业务风险数据互通、经营模型共享，采取“现场检查+系统监测”的模式，实现零售条线全流程风险管理，全面提升零售经营质量。尤其在信用风险方面，通过优化个人消费信贷风险模型，将信用卡额度管理纳入零售授信管理体系，实现统一风险管理，有效控制信用卡不良率。

构建队伍建设体系，完善能力锻造机制

  上海农商银行积极完善队伍体系建设，强化零售人才队伍的垂直化管理与科学化调整，统一信用卡队伍和其他零售业务队伍的培养和管理路径，持续提升零售条线网点负责人、产品经理、理财经理、零贷客户经理等各支队伍与高质量发展要求的适配度，提升团队竞争力。一方面，打通人员在行员等级、职务晋升与岗位规划上的发展路径，形成多层级梯次人才队伍，有效提高零售条线岗位吸引力，催生人才聚集效应。另一方面，做好人员的培养和交流，建立零售条线全产品积分制与绩效管理有机融合的考核机制，提高员工的自我驱动意识，加强其对营销重点和产品组合的把握。

构建科学评价体系，激发转型内生动力

  优质的零售转型成果，离不开科学的考核评价体系。零售条线加强精细化管理，对客群和业务的资源配置做好投入产出分析，以价值创造为导向，对信用卡业务和其他零售业务开展可持续发展评估，兼顾当期收益和长期经营分析，引导零售条线人员加快从指标思维向经营思维转变、从规模导向向价值创造改变、从产品导向向客户导向转变，信用卡业务从关注发卡量转向侧重用卡质量，营销活动从粗放式开展转向精细化管理。

构建组织运营体系，形成转型发展合力

  推动零售转型和高质量发展，离不开全行的组织保障和跨部门的条线合作。上海农商银行探索信用卡业务和其他零售业务的融合发展，打破产品分割思维，建立全面协同机制。通过建立零售条线在总行、分支行和网点间的联动机制，贯彻落实转型重点工作，助力零售转型发展;此外，建立公私客群双向推荐机制、零售营销人员的厅堂营销机制，凝聚发展合力，共同推动零售转型切实落地，实现重点客群AUM保持较快增长。

  2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，上海农商银行将始终以服务实体经济、满足广大人民需求为己任，积极深化零售转型，不断提升服务质效，努力打造成为一家有温度的、深得百姓信任和喜爱的现代商业银行，更好地服务中国式现代化建设!