上海银行信用卡中心总经理助理 黄成

  中国信用卡产业经过近二十年的高速发展，将步入不惑之年，已成为拉动消费升级、扩大内需、助力国民经济发展的中坚力量，也是银行零售板块的重要战略布局之一。当下，信用卡规模增长进入平台期，行业格局从前期“跑马圈地”期步入“精耕细作”时代，信用卡业务的短期经营压力逐步显现。

  一、信用卡产业亟待构造新增长曲线

  自2018年累计发卡量、总余额环比增速开始拐点向下，信用卡产业实质性步入新发展阶段。这一阶段大体有两个特征：一是信用卡业务在固有模式下的边际贡献逐渐削弱。在自体贡献方面，信用卡业务经营的单位变动成本持续走高，压缩了增量业务的边际贡献;在融合贡献方面，随着信用卡建立的轻交互、流程化经营能力在组织内部得到广泛应用，传统零售业务经营与信用卡业务经营间的能力鸿沟加速弥合，零售产品经营的敏捷度和造血能力持续增强。二是规模对收入的拉动效应减弱。合意客群的持卡饱和度走高，各行卡产品之间高度同质化的经营，是新户活跃度降低和存量户流失的重要因素。互联网金融公司、消费金融公司等生态内企业的经营回归，加之在短期经营压力之下的市场价格竞争，将信用卡经营不断推向成本线。上述因素共同拉低了“规模—收入”增长曲线的斜率，进而持续削弱边际贡献。

  在天平的另一端，从经营格局看，信用卡业务的高活跃属性和强消费属性在银行各类产品中依然显著，信用卡业务依然是各行尝试连接客户、消费、金融的优选阵地之一。从社会效益看，全行业信用卡消费规模比重持续增加。根据银联数据公开发布的信息，截至2022年末，信用卡年累计消费额达到38.5万亿元，约占社会消费品零售总额的88%，信用卡业务在信贷拉动消费方面的媒介作用凸显。

  机遇与挑战并存，在新的形势下，如何通过自我革新，进一步优化资源配置效率，持续提升价值贡献能力，成为信用卡从业者构造新增长曲线、寻求长期可持续发展路径的重要命题。

  二、在效率的自我进化中谋求可持续发展的新动能

  进一步优化资源配置效率，目的在于从自我进化中获取长期可持续发展的新动能。要通过决策和运营效率的提升，构建更加敏捷的经营管理架构，从而持续降低变动成本率。有效方式之一是通过数智化运营水平的提升，形成相对低成本、高响应、优体验的端到端对客服务交付能力。而着力建设旨在提高运营决策的智能化、实时化和一体化水平的一系列能力显得尤为重要。

  一是“灵动决策”。每一位客户都是独特的智慧体，及时、准确响应不同客户的个性化需求，提供最合意的金融服务，是在数智化时代能否“先人一步”的先决条件。为此，海量多元信息的实时处理能力、业务流中决策引擎的广泛应用、从实验室到生产环境的快速策略部署、解决方案的个性化投送能力成为“灵动决策”的重要组件，助力发卡银行在用户精准画像、风险识别和用户需求预测等方面做深做细，提高商机挖掘能力。

  二是“链式流控”。传统孤岛式的业务处理流程是横亘在运营效率提升前的巨大障碍，每一个冗余的节点都意味着服务温度的下降和商机的流失。更具竞争力的业务流应该具备信息整合、高度并联、灵活链接的特征。将链式运营思路覆盖信用卡客户全生命周期管理，在正确的时机和渠道向正确的客户提供合意的金融服务，提高商机把握能力。上述能力的形成，亦使得在长期客户经营中对客持续投递前瞻性价值成为可能。

  三是“人机耦合”。摆在管理者面前的另一个难题是如何维持运营品质的稳定和持续提升。不可避免的人员流动与高素质人才培养的长期性，决定了企业在运营品质维持方面的成本高企。知识图谱、多媒体识别、自动质检、智能对练等生成式人工智能技术的具体应用，叠加机器人流程自动化技术的助力，在对抗运营质量波动方面的效用已有目共睹。但在主流的应用方式中，人、机流程往往独立存在，智能化效用的发挥并不充分。因此，强调流程的“人机耦合”，形成人在回路中的自动化运营能力，真正为运营人员穿上AI的“外骨骼”，将有机会为进一步降低管理成本创造条件。

  四是“智能交互”。交互，既是对客交付的“最后一公里”，也是传递服务温度的起点，优秀的交互能力应当是情境化、符合第一性原理的。从无感式的静默交互、自助式的轻渠道交互到音视频交互乃至面对面线下交互，不同交互策略的选择需要在使用体验、消费者权益保护、风险控制之间求得平衡。例如：基于设备指纹、行为偏好预测的无感式风险控制交互有助于减少交易摩擦;在复杂营销情景中应用音视频辅助技术，有助于帮助客户更清晰了解重要服务条款;数字人交互有助于提供更好的适老化服务等。

  三、以开放的价值连接构建长期可持续发展的新势能

  持续提升价值贡献能力，目的在于通过强化对银行内部跨产品经营的域内连接和拓展对跨生态经营主体的域外连接，提升规模效应下的价值生成水平，构建长期可持续发展的新势能。其重点在于，对内强化一体化经营的枢纽作用，对外探索场景化的新型生态连接方式。

  一是使信用卡业务成为银行内部一体化经营的枢纽。面对规模增速下降的行业性平台期，信用卡业务如何持续提升在企业内部的价值贡献?作为银行域内最贴近客户日常生活、交互频度最高的产品板块之一，信用卡业务有机会在客户生命周期经营的各阶段更有效挖掘客户需求，更有效连接诸如房贷、理财等大零售产品的经营。同时，其贯穿授信审批、反欺诈、贷后清收的中台运营实施能力，亦可为多种业务赋能。由此，银行可充分发挥信用卡业务在跨条线一体化经营中的枢纽作用，助力全行集约化管理，做大域内附加值。

  二是探索跨主体、场景化的新型生态连接方式。高企的获客、营销成本持续压低信用卡业务的盈利水平;日益完善的信息安全保护和消费者权益保护要求，正在对粗放式的商业连接模式提出挑战。如何探索更具财务效率和更长期合规的商业连接模式?城商行扎根区域经济，如何平衡好客户面向全国的消费需求?一种可能的解法是构建参与主体广泛、体量适配、资源互补的联盟链生态模式。例如，在跨域生态构建方面，消费上下游的制造商、销售商与金融服务提供方有机链接，借助各自的经营阵地，提供去大平台化的服务投射能力，将有机会加快商机转换速度并降低链上主体的拓客和营销成本。又如，城商行间建立新型连接，将各自本地化的资源优势向外输出，有机会帮助各连接主体打造更加全面、普惠的权益和服务提供能力，亦有机会助力活跃本地消费、拉动本地经济。

  四、打磨敏捷化基座，以减少内部经营摩擦

  有效减少内部摩擦，是降低变动成本率的另一个难点。其既挑战管理，如企业文化、职能组织、考核方式，又挑战技术，如系统架构、研发支撑等。

  一是战略清晰，直指目标。新的战略选择，总体上是标定一条从相对粗放到精耕细作、从产品思维到客户思维、从垂直经营到融合经营的数字化转型之路。通过对自身和母行的经营特色、优势、禀赋的分析研判，标定经营主线。既要回答“大而全”还是“精而美”、形成何种品牌口碑的宏观问题，也要回答竞争策略、资源调配、一体化经营、数智化运营等一系列细节问题。区域性银行需要找准自身定位，发挥更了解当地市场和客户、更具区位优势和竞争力的特点，不断探索新的增长动力与发展路径，在银行数字化和大零售转型的浪潮中身先士卒。

  二是技术先行，赋能经营。技术先行的关键是形成适应敏捷化经营的科技配套能力。在综合管理层面，围绕技术架构底座、研发质量管理、数据资产管理、大模型应用等方面建设一系列的底层科技能力，夯实数字化经营的基础;在业务系统层面，广泛运用单元化、微服务构架，形成对客解耦、对内开放、经营要素灵活重组的一整套系统级能力，提高经营的敏捷度。其中，对客解耦面向客户化经营，将卡账客、产品、权益完全解耦，支持在客户视角下灵活组合;对内开放面向新势能构建，形成信息流、决策流、流程控制的开放控制结构;经营要素灵活重组面向资产经营效率的提升，形成诸如场景化额度、场景化风控、余额成分细分、重定价、动态资产重组等各类组合管理能力。

  信用卡依然是中国个人消费金融服务领域最具成长性的产品之一，虽然短期充满挑战，但其特性决定了其在践行绿色金融、着力扩大内需以及增强消费对经济发展的基础性作用层面长期前景广阔。全国性、区域性银行等各类主体有机会在新一轮数字化转型的浪潮下谋求深刻转变，更加强化经营效率及与消费者需求的契合，实现金融服务投射能力的蜕变。特别是区域性城农商行，可发挥更灵动、更集约、更融合的组织优势，加大在弥合信息鸿沟、强化决策深度、提升响应速度和交付温度等方面的转型力度，探索构建长期可持续发展的新动能和新势能，实现更多元的价值贡献，描绘全新的增长曲线。

原标题：构建长期可持续发展的新增长曲线——信用卡新发展阶段精细化经营转型之路