中国人寿保险股份有限公司信息技术部 阮琦 丁锐

企业信息化建设的目的是应用IT技术帮助企业提高业务处理效率、降低经营成本、改进业务模式和推动业务发展。随着信息化建设的不断深入、职能部门的IT需求日益增长，越来越多的企业开始注重以项目形式为基础开展信息化建设。然而， 企业传统的管理模式面对IT项目逐渐暴露出两方面的不足：一方面，在传统的行政管理体系下，项目成员的权利与责任不对等，缺乏有效的机制支撑；另一方面，仅依靠行政级别体现收入差异的薪酬体系无法充分激活人力资源潜力。这两方面的不足常导致企业的IT项目无法按时完成、超出预算和成果质量不佳等问题。在信息化建设越来越重要的时代背景下，企业迫切需要建立一套能够适合IT长远发展的工作机制。

国内外众多优秀企业的实践表明，在IT项目中高效推行项目制可以有效解决以上问题。尽管项目管理理论已较为成熟，但在企业应用层面，项目制的运作并无统一的模式，还需要依据企业的组织形式、业务特点、具体条件，寻求最佳的组织模式。

一、项目制涉及的基本概念

1.IT任务和IT项目

IT任务（以下简称“任务”）是指为满足业务发展和经营管理的需要， 各职能单元提出的、经过分析确认的IT工作需求，内容包括任务目标、工作事项、时间计划、所需资源等信息。从任务的特点出发，与任务相关的单位应包括任务提出方、任务审批方、任务管理方和任务实施方等。对需要多个实施方配合完成的任务，为确保任务的有效衔接和顺利实施，任务管理方是承担IT管理职能最重要的单位。

IT项目（以下简称“项目”）是任务实施方实施任务的工作组织形式， 是指在一定时间内， 为完成任务目标或任务的某一阶段目标而开展的IT活动的总称。与项目相关的单位包括任务分解和项目发包方、项目实施承担方、项目质量监控方等。

项目来源于任务，任务实施方接收任务是项目工作的开始。一个任务可以按照不同阶段、不同工作领域，被顺序分解或同时分解为不同类别的项目。多个任务也可以通过一个项目加以完成。

2.项目经理和项目制

项目经理，顾名思义，是项目的直接管理者和责任人，主要承担以下职责：制定并维护项目计划；有效管理项目资源，推动项目实施，进行风险控制，确保成本、进度、绩效和质量目标在可控范围。

项目制是为确保项目有效开展、项目目标如期实现、项目绩效合理评估以及项目绩效合理分配，而对项目实施各个环节进行规范的管理体制和运行机制。

二、项目制的实施基础

从以上概念可以看出，企业有效实施项目制需要具备两个重要的基础，一是组织基础，二是人员基础。

1.组织基础

首先，企业应结合自身特点，明确与任务和项目相关的各组织由哪些部门来承担。其次，还需要从任务层面和项目层面明确各组织的职责，理顺他们的合作关系。

在任务层面，任务管理方负责任务接收、任务下达和任务实施的总体管理等，任务实施方以项目为基础开展具体的实施工作。在项目层面，任务实施方成立项目管理办公室和技术管理办公室。项目管理办公室作为任务分解和项目发包方，负责任务的分解、项目的总体管理和项目之间的工作衔接；技术管理办公室作为项目质量监控方，负责项目的架构评审、质量保障和配置管理工作，从项目的管理规范、技术架构规范等是否符合公司的要求，项目质量是否达标等方面对所有项目进行总体把控；任务实施方的需求分析部、开发部和测试部等专业部门作为项目实施承担方，负责具体的项目实施工作。

2.人员基础

企业员工的工作职责与岗位挂钩，而在以项目为基础的运作机制中，项目人员的工作职责应和项目角色挂钩。因而，梳理清楚项目角色并在任务实施方中建立一套完整、合理的专业技术岗位与之对应至关重要。

根据项目内容以及项目成员的职责分工，可以形成标准的项目角色配置。项目角色可归纳为项目经理和项目成员，项目成员根据所属项目内容的不同又可分为需求分析人员、应用开发人员、系统测试人员、应用系统维护人员以及基础平台维护人员等。在梳理清楚项目角色后，就可以建立专业技术岗位与项目角色之间的对应关系，如项目经理由项目管理岗人员担任；需求分析项目的项目成员由业务分析岗人员担任等。这种对应关系的建立，也使得项目角色的任职资格与对应岗位的任职资格挂钩，这样就在动态项目和常态岗位之间搭建了一个桥梁。

三、项目制的内容设计

有了以上两个基础，还需要根据企业信息化建设的特点，进一步设计项目制的内容，建立一套科学、严密、规范的体系，具体设计如下。

1.项目的分类和分级

在项目管理工作中，需要对管理对象进行细分，以达到有效管理和有针对性管理的目标。具体实施过程中，可参照不同的维度，例如项目内容、项目实施方式等对项目进行分类，并按照项目规模对项目进行分级。

（1）项目按照内容划分，可分为研发类项目、运行维护类项目和研究类项目。

①研发类项目，是指因企业管理及业务发展新需求、新技术引入或原系统存在缺陷，在现有的软件系统不能满足经营管理需求和技术发展要求的情况下，组织进行的新系统建设或原系统改造的项目。研发类项目可分为需求分析项目、应用开发项目和系统测试项目。

②运行维护类项目，是指对系统、设备、网络等资源进行部署、集成和维护，使其发挥应有功效、正常稳定运行的项目。运行维护类项目可分为应用系统维护项目和基础平台维护项目。

③研究类项目，是指为促进企业IT管理、应用水平及创新能力的不断提高而进行前瞻性的探索、研究或规划活动，包括信息化建设规划、IT标准制定以及其他IT研究类项目。

（2）项目按照实施方式划分，可分为自主实施项目、合作开发项目和外包项目。

①自主实施项目，是指项目组由企业自有员工组成，独立组织实施完成的项目。对于实施难度大、确需外部厂商协助的项目可以设置少量外部顾问岗位。

②合作开发项目，是指由企业和外部厂商共同参与，协作配合完成的项目。

③外包项目，是指由外部厂商负责实施完成的项目。任务实施方的项目管理办公室在外包项目工作中负责项目进度、质量和预算费用管理和监控。

此外，项目还可以按照规模大小进行分级，从小到大可以分为一级、二级、三级和重大级项目。

2.项目角色的任职要求

项目的类别和级别不同，所需的项目角色及其任职要求也应不同。前文指出，项目角色是与任务实施方的专业技术岗位对应的，因而项目角色的任职要求对应着相应岗位的级别。所以，在完成项目的分类和分级后，应进一步细化项目角色与岗位之间的对应关系，并通过这种关系明确项目角色的任职要求。例如可以要求大型项目的项目经理原则上由高级项目管理师及以上人员担任。

3.项目生命周期的管理

项目生命周期包括项目启动、项目实施和项目收尾三个环节。

（1）项目启动

项目是任务实施方为完成任务而开展的。所以，设计项目启动的流程时，应该先就任务的形成和下达环节进行描述。可设计为如下流程：由企业各职能单元提出IT工作需求，经与任务管理方共同分析，确定任务的类别和级别后，将工作任务交任务审批方审批；任务审批通过后，任务管理方下达任务，由任务实施方组织实施。

接下来对任务实施方从接到任务到项目启动的整个流程进行设计，包括任务分解、项目成立、项目经理选定、项目成员配备等环节。可设计为如下流程：任务实施方在接到任务后，由项目管理办公室负责将任务分解成项目，并指派给承担实施工作的专业部门；专业部门在接到项目后，根据项目角色任职要求，选定项目经理，项目正式成立，对于重大级项目，可采用竞聘的方式选定项目经理，由项目管理办公室负责组织项目经理的竞聘工作；项目经理拟定项目成员配备计划，并在所属部门的配合下按照配备计划选定项目成员，成立项目组，启动项目实施。

（2）项目实施

项目实施管理是推动项目有序开展，进而保质保量完成的重要保障，也是项目制的重要内容。在实施管理中，需进一步明确项目经理、项目管理办公室、项目所属部门等之间的关系。可设计项目实施流程如下：①由项目经理组织项目组制定详细实施计划，报项目管理办公室。②在项目实施过程中，项目经理对项目计划执行情况进行管理和监控，定期编制项目实施报告，报送项目管理办公室。项目经理对项目风险进行识别与管理，采取预防或纠正措施控制项目的实施效果，重大风险应及时上报项目管理办公室。③项目管理办公室从项目是否按规定开展、项目进度是否符合要求、项目成本是否控制在合理范围内等方面对项目进行总体监控；技术管理办公室从技术方面对项目进行总体把控；项目所属部门负责对本部门各项目的人员进行必要调配和业务指导。④项目执行过程中如发生需决策的重要事项，如核心技术方案选择、项目范围重大变更等，项目经理需向项目管理办公室和技术管理办公室提请决策。当项目进展同项目计划偏差较大并影响到项目最终完成进度时，项目经理需提出计划变更申请，提交项目管理办公室批准后执行。

（3）项目收尾

项目的收尾环节是指项目结项与评估。为确保该环节的顺利进行，在设计中，首先明确结项与评估的流程，其次是对结项需提供的材料进行规定并建立相应的评估规则，最后是评估结果的审核与管理。

项目结束后，由项目管理办公室组织项目结项。结项遵循以下基本程序：项目经理向项目管理办公室提出结项申请并提交结项材料，结项材料主要包括项目总结报告、项目实施计划、项目变更材料、需求分析报告、需求规格说明书、技术方案、设计文档、测试报告、验收报告、技术手册、操作手册及其他必要材料等；项目管理办公室负责组织相关单位对项目结项材料的完整性和规范性进行审核；结项材料没有通过审核的，由项目组修改完善后重新提交；结项材料通过审核的，由项目管理办公室负责组织结项工作，形成项目结项报告。

在项目结项后，由项目经理协同项目管理办公室进行项目结果评估。项目结果评估包括两个方面：一是对项目整体完成情况评估，由项目管理办公室负责从项目进度、项目质量、预算执行率和客户满意度等方面，对该项目进行全面的评估，拟定项目结果评估报告，给出项目得分；二是就项目成员对项目贡献程度进行评估，由项目经理根据项目成员岗位及实际履职情况，对项目成员进行客观评价，拟定项目成员贡献评估报告，给出每个项目成员贡献度（项目所有人员的贡献度总和为1），报项目管理办公室审核，上述评估报告经审批后，由项目管理办公室备案，作为项目绩效分配的重要依据。

此外，在任务涉及的所有项目都实施结束后，需要对任务完成情况进行评估。可以设计评估流程如下：由项目管理办公室汇总项目的完成情况，形成任务完成情况上报任务管理方；任务管理方汇总形成任务完成报告提交给任务提出方，并由三方共同对任务完成情况进行综合评价。

4.项目制薪酬结构设计

项目制内容设计的最后一个环节是设计合理的薪酬制度。为充分体现项目人员的有效付出，强调个体的能动性，可按如下方法设计薪酬制度：任务实施方员工的薪酬可由岗位工资和项目绩效工资组成。岗位工资以月为核算周期，依据企业的薪资结构确定，与员工的岗位和职级挂钩；绩效工资以年为核算周期，取决于两个因素：员工本年度参与的项目数量和员工在每个项目的贡献程度，员工参与项目越多、贡献度越高，则绩效工资越高。

四、项目制的实施策略

项目制实施可采取循序渐进的策略，即将实施分为实施准备、模拟运行和正式推行三个阶段。

1.实施准备

实施准备阶段的目的是为项目制的运行打下环境基础。该阶段应成立专项工作组统筹负责项目制推行的各项工作，做好组织结构调整、员工岗位评聘、配套实施细则和指标标准的制定、绩效测算等准备工作。

2.模拟运行

模拟运行阶段通过模拟运行对项目制进行优化，为正式运行积累经验。该阶段，任务实施方应结合当前工作拟定试运行项目，根据试运行项目的实际情况进行人员调配，开展实施工作。在项目完成后按照配套的薪酬制度进行项目绩效工资的模拟核算。在模拟运行阶段，应密切关注运行的效果，并在阶段结束时，根据发现的问题对项目制作进一步改进。

3.正式推行

正式推行阶段应选择年初开始，这样符合项目绩效工资以年为单位的核算机制。该阶段应建立年末对项目制进行评估和改进的机制，确保项目制的各个环节运转顺畅。

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