基于满足监管要求及提升竞争力的需要，越来越多的商业银行正逐步建立健全全面风险管理体系，并将全面风险管理的理念渗入到业务发展和经营管理中。作为国内较早提出建设全面风险管理体系的银行，交通银行的全面风险管理从2005年发展至今，经过两轮建设，已经搭建起具有自身特色的风险管理体系和构架，并初步完成新《巴塞尔资本协议》(以下简称“新资本协议”)有关要求的实施，各类风险计量模型已投入业务应用。近日，本刊记者采访了交通银行股份有限公司风险管理部副总经理刘堃先生。具有多年商业银行风险管理工作经验的刘堃介绍了全面风险管理在我国银行业的发展过程，并阐述了交通银行全面风险管理的建设情况、战略及未来规划。

　　《中国金融电脑》：全面风险管理在我国是如何发展起来的?在当前的经济形势及金融行业新的发展背景下，银行业全面风险管理面临哪些挑战?

　　刘堃：现代商业银行风险管理大致发轫于上世纪7 0 年代西方国家，80、90年代在国际会计准则委员会(IASC)、巴塞尔银行监管委员会(BCBS)和美国发起组织委员会(COSO)三大组织强力推动之下获得迅速发展，形成以风险计量技术为支撑的全面风险管理。全面风险管理就是要站在企业主体高度，对各业务层面、各流程环节、各工作岗位所面临的潜在风险进行整体管理。2004年是全面风险管理发展的重要分水岭，三大组织都不约而同地推出了各自最新的标志性成果，包括金融工具确认与计量准则、新资本协议和全面风险管理统一框架。这些文件的发布对全面风险管理体系的建设提出了科学化、系统化的指导意见。

　　中国银行业在商业化、市场化改革进程中，一边探索自己道路,一边学习国际经验，努力提升风险管理水平。特别是到2004年后，得益于坏账剥离、上市要求、监管推动和资讯发达，国内银行业在风险管理方面开始加速发力，纷纷提出各自的全面风险管理建设规划，并开始大力推动落实。到今天，我国大中型商业银行已经普遍具备了全面风险管理的理念意识和基本能力，并大大缩小了风险计量技术方面同国际同业的差距。

　　推动商业银行风险管理的因素主要有三个： 监管政策、金融危机、自身需要。近三十年来国外金融业的全面风险管理主要基于金融危机推动， 而国内近十多年来则主要基于监管推动。对于中国银行业来说， 为满足自身发展需要、提升自身核心竞争力而进行全面风险管理， 目前还没有得到充分体现。

　　当前， 我国商业银行风险管理正处于快速发展的重要阶段，这一阶段也是问题较为集中的时期。如何在满足国内外监管要求的同时规避风险、发展业务， 成为国内商业银行全面风险管理的重要课题。

　　《中国金融电脑》：请您介绍交通银行全面风险管理发展历程和建设情况。

　　刘堃：交通银行风险管理体系包括理念意识、组织架构、制度流程和工具系统等方面，先后经历了两轮大规模建设。第一轮为2000～2005年，借助世界银行援助项目，以“业务流程风险管控”为重点，以引资、重组、上市为驱动，交通银行风险管理从无到有，实现了质的飞跃。第二轮为2005～2011年，借助新资本协议实施的东风， 以两份各为期三年的全面风险管理建设规划为指引，以信用、市场、操作、合规四大风险的识别分类、监测计量和控制化解为重点，大力加强基础设施和风险治理建设。可以说， 按照国际三大组织标准建设的交通银行全面风险管理体系目前已经初步形成。

　　当前，交通银行正在进行“531工程” ， 重新打造全集团新一代信息系统架构，力求解决原系统分头建设、交叉关联多、复杂性高、稳定性弱等问题。作为此次系统建设的一个重要主题，风险管理也将面向新资本协议进行全面风险管理应用功能整合，尝试将各类分散独立、先后建设的风险管理功能进行数据基础和应用功能两方面的整合， 优化系统效能， 提升管理效率，夯实发展基础。

　　交通银行在风险治理方面高度重视，不断强化，特色初现。董事会承担风险管理最终责任和最高决策职能，其下设风险管理委员会负责掌控全行风险状况。高管层设立“1+3+2”风险管理委员会的集体决策和执行组织体系，根据董事会制定的风险管理战略，按照“横到边、纵到底、全覆盖”的要求，确立风险偏好、完善管理流程、优化工作机制、统一管理规范、评估工作有效性。“1”指全面风险管理委员会，由行长担任主任，全体副行长、首席官和各部门任委员;“3”和“2”指信用风险管理委员会、市场与流动性风险管理委员会、操作风险与反洗钱管理委员会三个专业风险管理委员会，以及贷款审查委员会、风险资产审查委员会两个业务审查委员会，他们接受全面风险管理委员会领导并定期向其报告工作，负责监督指导全行各风险管理领域工作的执行落实。

　　此外，交通银行还建立了较为完善的风险管理执行体系和报告路线。成立了风险管理板块，组织协调全行风险管理工作并统一进行报告，凝聚风险管控合力。风险管理委员会各成员部门以条线管理带动全行各级机构，具体执行落实风险管理要求。通过规范完善“一个大中台+三套小中台”和双线报告机制，建立风险管理“四道防线”，“板块+条线”式的风险管理架构进一步成型。

　　《中国金融电脑》：自2007年2月银监会印发《中国银行业实施新资本协议指导意见》以来，新资本协议在我国银行业得到逐步实施，有力地推动了银行业全面风险管理建设。请您介绍近年来交通银行新资本协议的实施情况。

　　刘堃：实施新资本协议，国内银行都是“摸着石头过河”，经过近几年的探索实践，逐步缩小了与国外银行的差距。从组织架构上讲，国内银行实施新资本协议一般有两种模式。一是成立新资本协议实施办公室集中推进;二是不另外单独设立机构，而由现有某个部门牵头实施，这个部门一般都是风险管理部。从模型建设来看，也有两种模式。一是集中在某个部门或机构统一开发和维护;二是分散在各个业务条线分头开发和维护。这两种模式各有利弊，项目和集中模式有利于短期内快速推动建设，但因其他部门参与度低，认同感差，后期推广应用难度会大些;分散开发模式前期协调工作量大，牵头推进难，但后期在各自条线内推广应用会比较顺利。

　　基于历史路径和主动选择结果， 交通银行采取“ 统一牵头+分散开发” 方式。以最主体的信用风险内部评级模型为例， 形成“1+3+1”模式。“1”指风险管理部作为实施新资本协议的牵头部门，负责整个新资本协议内评体系的基础政策、基础模型、统一参数、统一模型验证等工作;“3”指按业务条线分别在授信部、零贷部、卡中心三个部门设置计量团队，负责境内内评模型开发;第二个“1”是指香港分行在总行的协助下单独建模，满足海外业务需求。

　　交通银行集中、分散相结合的模式，更灵活、务实、集约，效率更高。这种模式对于中小股份制商业银行具有很强的借鉴意义。

　　作为“大行中的小行，小行中的大行”，交通银行在新资本协议实施工作中，以满足监管统一规范为前提， 在实践中采用了一些不同于四大商业银行的做法，可谓之“交行模式”。在长达7年的新资本协议达标之路上，交行模式具有以下“五大特色”，其核心是“分合有度、别有特色”。

　　(1)组织架构上采取“统一领导、牵头协调、分工实施”的模式，而没有设置独立的“巴办”或指定部门集中负责开发实施。

　　(2)非零售模型数量适当，且不全部按行业建模，结构上具有模块化、分步骤、多维度特点，同时注重经验判断对模型计量的补充作用，与同业有所不同。

　　(3)零售建模方面，将小企业、个贷、信用卡纳入零售业务板块，分池标准与交通银行零售业务管理政策保持一致，采取按风险参数和风险特征分池相结合的模式，而业内零售建模多采用按风险特征分池模式。

　　(4)在某些重要参数上采用“自上而下”法，如反映长期违约的CT参数设置、压力测试和经济资本计量等，而业内大行多采用“自下而上”法。

　　(5)内部评级与信贷管理流程紧密结合。新资本协议的实施与主流监管体系和国际会计准则紧密结合，“两张皮”问题得以化解，而同业多采用评级与管理相分离的流程管理模式。

　　这些特色做法有助于丰富中国银行业新资本协议实施的多样化实践，增强同业尤其是中小商业银行实施路径选择的多样性，更有利于避免各银行风险管理陷于与业务产品同样的同质化沼泽，通过差异化构筑风险管理的核心竞争力。

　　《中国金融电脑》：交通银行在全面风险管理建设过程中遇到了哪些问题和困难?如何解决?

　　刘堃：毋庸讳言，全面风险管理建设是一项复杂、艰巨而长期的系统工程，尤其是对起点相对较低的中国银行业，其难度可想而知。商业银行集团化、全球化发展以及业务多元化发展日益加快，对全面风险管理提出了更高的要求，对风险体系和架构带来了一些难题和挑战。就交通银行而言，我们在建设全面风险管理体系过程遇到过，当前也还没有很好解决的主要困难与障碍包括以下几方面。

　　一是全面风险管理的理念转变和更新还不到位。虽然经过了多年的宣传倡导和建设推进，全行风险管理意识有了明显增强，但全面风险管理理念在传导过程中层层递减的现象仍然存在。有些单位或员工对新的全面风险管理理念的认识和理解仍然存在一定偏差。

　　二是全面风险管理的分工运作机制还不够完善。虽然已经初步搭建起风险管理运作框架，部分职责重叠、模糊和缺失的现象仍然存在，全面风险管理的组织保障和执行基础还比较薄弱。尤其是分行层面、子公司并表风险管理体制机制建设任务更加艰巨。

　　三是全面风险管理的一些基础设施仍需完善。商业银行全面风险管理越来越离不开信息系统、数据平台、计量工具等的支撑。尽管得益于高度重视和强力推进，交通银行风险管理信息系统相应地从无到有、从弱到强，达到了国内较为先进的水平，但积累的问题和存在的差距仍然不少。有些类别的风险在系统管理上仍然存在功能分散、工具缺失或重复的情况，有些类别的风险还存在管理空白，亟待完善，监管机构对全面风险管理要求越来越高。这些都需要通过完善、整合、精细的信息系统支持方能实现。

　　四是风险管理的专业人员和管理人才十分缺乏。各级风险管理普遍缺乏高素质的管理人才，队伍建设和干部配备等方面差距比较突出，管理质量难以保障。

　　《中国金融电脑》：在推进全面风险管理建设的过程中，交通银行有何发展规划?

　　刘堃：回顾这些年交通银行全面风险管理走过的路程，如果说还取得了一些进展，积累了一些经验的话， 其中重要的一点就是滚动制定并坚持实施中期风险管理建设规划。通过制定规划，可以研究行业趋势，找准建设方向，提出具体需求，并为实施过程提供标杆。自2005年以来，交通银行已先后制定了三份全面风险管理规划。

　　(1)2005～2007年，全面风险管理纲要——夯实基础。《2005～2007年全面风险管理纲要》首次明确了交通银行全面风险管理的指标思想、目标定位、原则、基本要求和实施步骤，提出了营造成熟科学的风险偏好，并据此确定全面风险管理战略， 建立全面风险管理组织架构。此纲要的实施为交通银行全面风险管理建设打下了良好的基础。

　　(2)2009～2011年，全面风险管理规划——圆满收官。按照“明确目标，分步推进;急用先行，自上而下;服从大局，层层落实”的原则，在全行推动实施八大项68个具体工作任务。经过全行上下3年的共同努力，全面风险管理工作圆满收官。截至2011年末，68个具体工作任务中61项已完成，其余7项进展也很顺利。

　　(3)2012～2015年，风险管理规划——统领“十二五”。在全面总结前两期规划实施经验的基础上，制定《交通银行2012～2015年风险管理规划》，作为持续推动全行风险管理工作的纲领性文件。与前两期规划相比，第三期规划主要变化体现在以下三方面。

　　一是覆盖的风险类别更加全面，风险管理架构体系更加完善。区别于之前提出的信用、市场、操作、合规四大风险， 第三期规划在风险维度上有所扩大，囊括了信用、市场、流动性、银行账户利率、操作、合规、跨业跨境、业务策略、声誉、国别、集中度、信息科技风险等十二大类风险。另外，在现有“1+3+2”风险管理体系基础上，提出了继续强化公司治理结构、切实规范决策推动机制，建立横纵结合、相互协作、多维立体的风险管理执行落实体系。

　　二是风险管理职责更加明晰。一方面，进一步明确各类风险的主管部门及其职责。另一方面， 明确各类风险的管理目标、体系、流程和规范， 使各类风险管理有章可循。

　　三是将新资本协议实施的要求与未来四年全面风险管理建设有机结合，将风险计量的管理和应用体系全面融入交通银行业务和风险管理。提出整合建设一体化、集约化的全面风险管理IT平台，打造服务于战略决策与资本规划的风险管理决策支持平台。

　　《中国金融电脑》：全面风险管理对交通银行的业务发展起到哪些促进作用?如何平衡风险管理与业务创新的关系?

　　刘堃：全面风险管理的关键在于未雨绸缪。包括交通银行在内的商业银行都在根据市场发展环境及业务发展状况来调整风险管理的战略。交通银行全面风险管理不仅仅涵盖各业务条线的风险，而且也是银行业务发展创新的动力。交通银行坚持通过严格执行“ 稳健、平衡、合规、创新”的风险偏好，在外部监管要求的统一框架内，科学有效管控主要风险，动态有机平衡风险与收益，实现规模、质量与效益的均衡发展。交通银行始终坚持合规经营，在规范的约束下持续推进金融创新，推动交通银行风险管理达到国际成熟市场标准实践水平，寻求兼具成长性和规模优势的高效发展之路。

　　以RAROC在信贷管理方面的应用为例，通过对客户的历史盈利性分析，结合授信方案及方案下的业务量预测，可以计算客户未来一年的RAROC，并以此作为客户贷款准入的重要条件，变“贷了算”为“算了贷”。在信贷决策时，不仅可以在系统中看到内部评级，还可以同时看到客户授信方案下的RAROC、资本占用额等信息，为信贷决策提供强有力的支持，有力推动了信贷业务健康发展。

　　又以新产品(新业务)为例，交通银行将全面风险管理覆盖金融创新的全过程， 高度重视新产品(新业务)的开发、销售和运行等各个环节的风险评估、风险预警和风险控制，把金融创新风险置于可控的范围之内。总体上，对新产品(新业务)风险，在兼顾风险全面管理的基础上突出重点，对高风险领域与环节进行重点评估，并采取更为严格的控制措施;注重预期收益和所承担风险匹配，既主动面向市场和客户，善于追求盈利机会，也主动平衡风险、成本和收益的关系，确保在既定风险容忍度下稳健运行。开发阶段，全面评估与新产品(新业务)相关的各类风险;销售阶段，切实做到合规销售，确保将合适的产品销售给适合的客户;运行阶段， 建立事后跟踪评估制度，根据市场动态，及时对新产品(新业务)的风险状况进行评估，分析潜在风险点，制定风险处理的应急预案，确保全行统一行动。对于理财产品， 专门制定发布《交通银行理财产品风险管理办法》和《交通银行理财产品风险管理工作手册》对其进行风险管理。

　　总之，我们的目标是希望通过加强风险管理，为业务发展和业务创新保驾护航。