交通银行信用卡中心客户部副总经理 陈岚

  中国经济的基本盘造就了信用卡黄金十年，随着中国经济新常态的到来，银行净息差收窄、风险计提增加，零售业务利润的持续增长面临较大压力，信用卡也步入存量经营时代。获客成本高企、交易规模收缩、风险管控升级等，都是行业需要直面的挑战。存量经营时代，如何通过营销创新、精细化运营、数据及技术赋能等举措，获客、黏客、留客，提升经营质效，是摆在每一家银行面前的必答题。

  一、国际信用卡市场概况

  他山之石，可以攻玉。探索中国信用卡二次腾飞之路径，需要放眼世界。

  1.美国市场

  21世纪初的次贷危机对美国金融市场产生了巨大的影响，银行和信用卡经营者采取了一系列应对措施来适应变化并努力走出困局。这其中有输家，也有赢家。以MBNA为代表的信用卡专营机构，因盲目扩张、风险管理能力滞后、金融产品单一等问题，经营不佳而被大行并购;并购MBNA的美国银行，并购产品整合不力、分客群经营不佳，主账户比例下滑，尤其是千禧一代、Z世代客群占比显著降低，市场份额从21%下滑到10%。反观Capital One和JP Morgan发展却相当稳健，不仅贷款余额的市场份额未被稀释，整体资产收益率还不降反升。其主要措施除了并购扩张、科技赋能、风险管控之外，在信用卡业务方面，它们降低次级贷比例甚至放弃次级客户，同步拓展高端收费客群以及年轻客群，并开展场景获客及优质渠道的异业合作，从而造就了领先同业的净息差水平，稳固了整体资产规模。截至目前，Capital One的资产规模仍然保持稳健增长。

  2.澳大利亚市场

  虽然澳大利亚信用卡整体规模较小，但其市场环境与我国相似，面临着政策压缩利润空间、数字化体验要求提升、信用风险欺诈交易提升、新型支付方式的竞争等挑战。澳大利亚信用卡收入结构逐步演变，早期以发卡手续费收入为主，监管费率限制后依靠利息收入作为主要补充来源，目前主要聚焦费用类收入。在2003年之前，澳大利亚信用卡收入中发卡行手续费占比高达40%;2003年费率限制政策出台后，对银行发卡手续费收益造成明显影响，但得益于信用卡早期发展红利带来的快速增长，整体收入影响较为可控。直至2015年左右，凭借用户对循环业务的广泛接受，澳大利亚信用卡业务保持了较高的利润水平，其循环客户占比高达45%，因此利息收入仍然是其最主要的收入来源。然而，自2015年起，由于“先买后付”业务竞争及疫情冲击对利润表现产生较大挤压，各大银行纷纷调整策略，以发展收费类产品的模式弥补收入缺口。据万事达卡数据与咨询服务部统计，目前，澳大利亚信用卡业务中卡费收入约占总收入25%，平均每张信用卡可在19个月后实现盈亏平衡，其中高付费类的权益卡在13个月后即可实现盈利。

  在存量竞争加剧的市场环境下，澳大利亚领先银行分别从信用卡业务自身及与零售银行联动两方面，采取“以客户为中心”的多重举措应对挑战，包括重塑产品布局、数字化转型、优化营销设计、动态风险管理，同时以信用卡作为获客突破口联动零售银行业务开展客户经营。其中重塑产品布局尤为重要。澳大利亚银行将客户分为高付费权益客、低付费消费客、低付费循环客三大类别(如图1所示)，通过数据分析其差异化需求，突出强化自有特色和优势，优化利润空间。一方面精准识别付费意愿较高的客群，设计高端具有膨胀感的权益，提升卡费收入;另一方面开展产品创新，降低费用和利息，吸引更追求性价比的客户，主打低费用卡片品类，实现薄利多销。对于高付费权益客，一方面提供可选的升级付费权益，通过升级套餐实现客户分群，吸引高端商旅客户支付额外费用，提高卡片收入，如升级付费权益里程兑换;另一方面优化权益选择，注重客户体验，以低成本但膨胀感高、客户体验佳的权益替代高成本权益，如优先登机、行李托运等旅行权益，实现提升客户体验和降低成本双赢效果。对于低付费消费客，采取灵活的费用收取模式，将刚性年费改为月费计划，从感官上降低费用，在降低流失率的同时提升消费活跃度，增加收入。对于低付费循环客，引入余额代偿等低利率相关权益，将低费率和低利率结合，迎合客户需求，设置余额代偿等权益吸引循环客群。

  二、国内信用卡市场概况

  国内年费产品经营起步并不晚，高端客户一直以来也都是各银行重点经营的对象。但由于各银行业务目标不同，因而年费产品规模及发展路径也大相径庭。

  部分银行以创收为目标，注重权益的销售和经营利润，年费产品占比较高;部分银行以全关系银行为核心战略，注重集团综合跨售，以权益配置服务大零售优质客户，注重高端服务，年费产品占比较低;部分银行兼顾创收及客户综合经营，并通过分行协同叠加属地特色权益，打造品类丰富的年费产品。

  刚性年费产品普遍为白金等级，年费定价跨度较大，大部分银行对大白金及以上等级客群才实行刚性年费政策;1000元及以下产品普遍可通过消费达标免年费，或直接免收年费。小部分银行针对1000元及以下客群收费，或首年免次年收，也有银行实行首年收费次年消费达标免年费的政策。少部分银行对于特定金卡等级产品实行刚性年费政策。其中，以创收为目标的银行通常年费等级丰富，将小白金等级产品作为获客主力产品。

  在权益配置方面(见表1)，各银行均以保险、出行为核心权益，整体趋向多元化、生活化、年轻化，广泛吸引潜力客户;除此之外，运动健身、出行文娱、家庭亲子、车主服务等也是各银行青睐的个性化年费卡权益。同时，各银行基于自身经营策略，针对年费产品的额度策略也各不相同。其中，以创收为目标的银行对于年费产品基本不设置额度门槛，或采用较低的额度门槛，而以树立品牌高地及服务高端客户为目标的银行额度门槛也相应较高。

  业务定位决定了新老客户配比，现阶段各银行虽然都以存量升级作为年费产品的主要获客来源，但占比有较大差异;同时，各行也根据自身的渠道特点部署获客策略。以创收为主要目的的银行存量客户升等的占比更高，以低价策略开展年费产品经营的银行新客户占比更高。值得一提的是，随着监管要求日趋严格，电销渠道目前面临着较大的拓客瓶颈，而客服销售渠道和网络大流量平台的升等加办在存量客户升等中也开始发挥越来越重要的作用。

  从经营成效来看，各银行的数据都体现了同一个结论，即年费产品的客户更活跃，交易表现更好，在包括活户率、消费、分期、经营利润等在内的几乎所有核心指标上，收年费的产品都远远优于免年费的产品。可以说，年费产品在归集消费、提升中收等方面的表现优异，是获取、筛选高质量客群的有效工具。

  三、年费产品经营模式探索

  在次贷危机及存量经营的挑战下，美国、澳大利亚的银行以年费产品为突破口，布局产品策略，走出困局。国内银行虽然经营高端信用卡产品多年，但并非都将其作为立足长远的核心战略中的一环。如何聚焦产品、渠道、流程、体验等核心要素，布局年费产品策略，改善客群结构，带动消费提升，稳住贷款余额，助力信用卡业务的可持续发展，是值得银行思考的课题。

  参考优秀同业的做法，开展年费产品经营首先需要有一个清晰的顶层设计，明确自身经营年费产品的业务定位，从而精准匹配目标客群;在经营管理方面，产品设计是核心，也需要兼顾渠道转化和服务体验，三者决定了业务“能走多快”;同时，高效智能的数据平台、可持续的财务资源和有效的组织保障是强有力的业务支撑，决定了业务“能走多远”。年费产品经营策略如图2所示。

  一是明确业务定位。各银行根据自身战略，明确年费产品业务定位，或是提升非息收入，或是提升品牌价值，或是服务于全行零售客户，或者着眼于更长期的客群结构优化，不同业务定位决定了短期和长期的业务目标，以及相应的实施策略。例如：创收驱动型的主力年费产品定价可小于千元，以价换量，同时制定明确的卡量或收入目标;服务驱动型的主力年费产品定价可在千元以上，以质取胜，可以服务对象的满意度或转化率为业务目标。

  二是精准锁定目标客群。在存量客户中，是侧重挑选高消费、高价值、高黏性的客户，抑或是高质量但非首选卡客户，甚至是优质的失活客户，各行可根据自身策略分层施策。名单初筛后，银行结合转化模型以及客户标签，针对不同客群采用不同话术，推荐不同产品或权益，开展分客群经营。针对新客户，聚焦有付费意愿及有消费潜力的客户开展拓客。根据最新市场调研，“复苏”与“分化”是消费趋势关键词。麦肯锡调研显示，不同消费群体信心与情绪出现明显分化，进而影响其消费支出及品类结构：Z世代、一线富裕银发族、三线富裕中老年明显更为乐观，展现出积极的消费观;一二线新中产、农村中老年最为悲观。《2023银行业增长趋势调研-消费者篇》显示，消费复苏趋势呈现分化，55%消费者表现出较为审慎的消费心态，另一部分消费者却愿意增加消费补偿自己，其中年轻父母、类中产和95后呈现更强的消费意愿,且此类人群特别注重体验类消费，如美食、旅游等。以上调研结论对于后续圈定目标客群、权益设计及消费促动具有参考意义。

  三是根据不同客群诉求适配针对性的产品及权益。除基础的固定权益配置方式之外，银行也可根据客户不同阶段的需求或客户用卡情况配置灵活组合的权益，客户达标后可以从权益库中选择心仪的权益进行兑换，每种权益可根据其成本设定不同的达标门槛。这种配置模式除了需要考虑如何通过合理合规的流程形成丰富的集采资源之外，更需要流畅的客户体验流程设计及强大的系统平台支撑。此外，定价、权益及额度之间如何通过合理的配置形成符合业务目标的最优模式也值得深入思考。例如：定价和权益如何更合理更灵活匹配;定价和额度是否需要挂钩;额度是否可作为收费权益;如何定价能合理覆盖可能的损失从而保障收益等。

  四是结合渠道属性确定存量客户与新客的营销路径，并寻求突破。各银行渠道特点不同，除了传统的银行财富客户跨售之外，有直销队伍的银行可以更多开展场景经营;对公资源较为丰富的银行可以考虑通过优质企业进件开展年费产品获客;航空公司、星级酒店有着丰富且优质的客户资源，也是银行可以重点获取年费产品客群的渠道;同时，除了电销渠道之外，如何在客服端充分运用“关键时刻”(Moment of Truth,MoT)开展主动服务式营销，以及在线上大流量平台开展存量客户升等，都值得银行探索思考。

  五是打造贯穿客户全生命周期的优质体验。对于年费产品客群而言，为其打造贯穿办卡、用卡、续卡的全生命周期优质体验(如图3所示)尤为重要。申请信用卡时，为客户创造简单、快捷的办理/转化体验;成为客户后，按不同卡等级配备专属客服，利用企业微信随时为客户提供专属高端服务;同时，设立人性化续卡及挽留机制，在客户最可能离开的时候做好“最后一公里”服务。

  六是打造全链路数据服务平台。通过后端数仓接入，同时打通电销、客服、App等前端场景，打造具备座席辅助、推荐弹窗、智能营销等功能，并能与合作方实时对接的全链路数据服务平台(如图4所示)，可为业务发展提供强有力的支撑。

  中国信用卡行业经历了三十余年的发展，有经验也有教训。如今，行业各方聚焦客户需求，重塑产品布局，依托科技创新，开展数字化转型和智能化升级。未来，挑战与机遇并存。相信在每一位从业者的不懈努力下，信用卡行业必将迎来二次腾飞，再创辉煌!