中国邮政储蓄银行网络金融部副总经理吉奉刚

  得商户者得天下。收单业务因其在构建数字化获客场景、抢抓源头性交易资金、探索线上化主动授信等方面具备的综合价值而备受各大商业银行青睐。但是，收单业务特有的四方模式以及商户侧激烈的市场化竞争格局使得其规模与效益、发展速度与质量之间的矛盾日益突出;涉赌涉诈管理、反洗钱等工作的加强则对收单机构压实管理责任、强化风险管控提出了更高的要求。近年来，邮储银行主动对标同业及第三方支付机构，以提升价值创造能力为主线，以赋能商户和基层为重点，深化跨界合作，加快数字化转型，积极探索收单业务高质量发展路径。

  一、商业银行收单业务高质量发展面临的主要挑战

  随着移动支付快速发展，收单业务市场和客群不断下沉，覆盖了包括小微商户在内的各类型客户;竞争主体更加多元，包括商业银行和第三方支付机构，各主体间的竞争模式也更加灵活。收单业务高质量发展面临的主要挑战有以下几个方面。

  一是如何走出低水平价格战困局。面对庞大的小微商户客群，手续费减免仍然是收单市场最直接、有效的竞争手段。在四方模式下，手续费减免给银行中收带来较大的压力;同时，单纯的手续费减免也无法真正提升客户忠诚度。要走出这种低水平价格战的困局，需要商业银行在产品和服务升级上下大力气。

  二是如何有效落实合规管理及风险防控要求。为更好规范支付行业发展，近年来，监管机构先后下发《中国人民银行关于加强支付受理终端及相关业务管理的通知》《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》等文件，不断强化对收单机构在商户身份信息识别、受理终端管理、限额管控、交易监测、信息传输等方面的要求。随着市场和客户进一步下沉到县域乡村和小微商户，商户巡检、交易监测、信息核实等工作量越来越大，这对商业银行的信息科技支撑能力、线下地推团队服务能力、日常商户管理精细化水平等都提出了更加严格的要求。

  三是如何提升商户价值深度挖掘能力。商业银行开展收单业务的终极目标是获取综合价值。单纯依靠收单收入的模式无法适应激烈的竞争需要，必须在综合考虑交易规模、活期存款、AUM增长、信贷投放、交叉销售等全部价值基础上，更灵活地设计精准竞争策略。基于此，陆续有商业银行尝试建立收单业务综合价值评价体系，但从对标支付宝、财付通等第三方支付机构的实践来看，商业银行在商户全生命周期管理、智能化主动授信服务、B端与C端联动营销运营等方面还需进一步探索与提升。

  二、邮储银行推动收单业务高质量发展的实践探索

  近两年，邮储银行坚持高质量发展路径，着力拓展优质场景、加快产品创新、强化精细化管理，实现了质量、规模、效益协同发展。商户AUM增速约为全行个人客户平均水平的2倍，商户人均金融产品覆盖数量超过6个，收单极速贷产品累计放款400多亿元，有效解决了基层吸收存款“缺抓手”、营销客户“缺场景”、综合开发“缺数据”等经营痛点。

  1. 重点突破，加快特色化场景布局

  做好商户常态化维护、保持商户活跃度是提升商户质量的重要基础。邮储银行结合自身优势，顺应行业趋势，推进三大场景建设，逐步形成批量开发商户、维护商户的“势能”。

  一是横向发力，打造“网点+商圈”获客体系。充分发挥点多面广的优势，将商户服务与网点日常经营相结合，探索“网点+商圈”获客体系建设。在全国推动商区、景区、园区、社区等特色商圈建设，已达标网点“微商圈”4000多个。抽样分析显示，商圈个人商户户均存款是全行平均水平的4.66倍，商圈个人商户户均资产是全行平均水平的2.2倍，商户活跃度较平均水平提高近18个百分点。

  二是纵向突破，推进“4+X+100”垂直行业布局。深挖商户数字化升级需求，强化业技融合与对外合作，为客户提供市场领先的“4+X+100”行业数字化解决方案：“4”是全面加快零售、餐饮、教育、医疗4大重点行业腰部以上重点商户拓展，提升商户质量;“X”是支持各级分支机构拓展旅游、交通、酒店等特色行业，多点开花，成熟时全面推广;“100”是指在此基础上，每年培育100个具有引领性、创新性、示范性的标杆项目。经过一年多发展，四大重点行业商户日均交易笔数和日均交易金额分别是全行商户平均水平的7.2倍、9.2倍;冬奥酒店、医保混合支付、智慧校园、智慧停车、智慧食堂等一批标杆项目上线运营，起到了较好的引领示范作用。

  三是下沉深耕，推进县域移动支付受理环境建设。邮储银行将支付场景建设融入乡村振兴大局，联合银联等机构，共同推进县域受理市场建设，围绕“千县万镇十大场景百万商户”加快布局，已建成移动支付受理示范县400多个，打造县域医共体、文旅景区、零售餐饮、“邮惠付”示范乡镇等各类场景40余万个。

  2. 整合创新，推进“支付+”功能升级

  近年来，商户数字化转型需求日益迫切。邮储银行及时跟进，上线了手机银行版和微信银行版的“邮惠商家”服务，并以此为基础，探索“支付+”服务升级，为商户提供多类型增值服务。

  一是“支付+SaaS”。与主流SaaS机构合作，通过API接口对接等方式，将支付功能嵌入SaaS服务，共同为商户提供丰富的进销存、仓单管理等系列服务。

  二是“支付+金融”。基于收单商户客群数据和交易特征，主动开展对商户客群授信服务，方便商户通过手机银行快速操作申请“极速贷”，享受便利的融资服务;及时做好商户理财产品研发和推荐，帮助商户实现现金管理和资金增值。

  三是“支付+商圈运营”。在手机银行打造“移动商圈”，聚合优质商圈场景与权益资源，实现银行和商户均可针对特定客群开展消费券、满减、折扣等专属营销活动，发挥银行C端客流大的优势，为商户引流，多策并举增强商户黏性。

  3. 价值导向，打造精细化管理驾驶舱

  收单业务的价值创造涉及“商户拓展、交易促活、资金留存、交叉销售”的一整套流程，收单业务的日常管理则涉及商户拓展、交易管理、定价管理、合规管理、巡检风控等一系列工作，单纯一两个指标很难对收单业务开展情况进行综合评价。

  为此，邮储银行开发了“收单管理驾驶舱”，设置了“新增商户”“活跃商户”等一系列指标，对商户规模、效益等进行综合评价;构建了“三类九档”定价体系，对收单价格管理进行指导;设置了发展指数、质量指数、效益指数、管理指数、场景建设指数等五个维度10项量化指标，对各分行收单业务的市场拓展、精细管理、风险管控等工作进行综合评价，为精细化管理和高质量发展提供了有力支撑。

  4. 合规先行，强化全流程风控管理

  邮储银行认真学习《中国人民银行关于加强支付受理终端及相关业务管理的通知》等制度要求，在常态化巡检、排查等人防基础上，进一步深化数据应用，强化技防能力。

  一是构建智能风控模型。探索构建反洗钱、反套现、防范涉赌涉诈风险等模型，全面提升对新兴风险的及时响应、对存量风险的精准识别及对潜在风险的前瞻预防能力。

  二是打造闭环风险管理链路。提升风控流程的线上化、数字化程度，加强数据自动化采集，优化处理策略的选择，减少人工处理量，释放基层人员效能。

  三是内外部一体化风险核验。在入网环节自动实现核验商户身份、风险信息核查、交叉验证等工作，严格开展特约商户入网尽职调查和资质审核，筑牢风险防控第一道防线。

  四是打造合规经营文化。强化日常管理和监测，对商户交易情况持续进行监测和分析，按月下发风险管理通报。深化业务检查，以“现场检查+非现场检查+专项风险排查”结合的形式，建立常态化检查机制。通过视频、直播、电视电话会议等多样化培训模式，每月开展收单业务合规及风控管理培训，打造收单风控专业队伍，提升各级机构收单业务人员专业知识和业务技能。

  三、下一步发展思路及探索

  商业银行坚持高质量发展必须坚持以客户为中心，立足客户视角、竞争视角、行业最佳实践视角弥补不足;必须遵循价值规律、强化科技驱动，以加快数字化转型为主线，以增强核心竞争力为根本，推动收单业务规模、质量、效益协同发展。

  1. 赋能商户，打造“支付+金融+经营”产品体系

  产品竞争力是商业银行差异化竞争、高质量发展的基础。综合同业整体竞争态势，邮储银行将致力于打造“数字化支付+数字化金融+数字化经营”三位一体的产品能力。

  一是打造数字化支付产品体系。创新收单产品、丰富结算模式、优化商户旅程、开放输出API接口;完善线上线下多渠道，人脸、NFC无感支付等多类型支付产品;集合集团内部“母子钱包”等多类型账户功能，满足客户各类支付服务需求。

  二是构建数字化金融产品体系。加快商户主动授信模型的开发和升级，提高授信服务的覆盖面、有效性和精准性，做到“应授尽授，多用多贷”，实现“千人千面”多渠道触达、线上操作;加大理财、保险等产品研发力度，推出符合商户资金特点的理财类产品及相关服务。

  三是完善数字经营工具和行业解决方案。通过“引进来”与“输出去”相结合，针对个体及小微商户，创新基础数字化经营工具;针对政务、医疗等公共服务类场景，强化自主研发和方案输出能力;针对零售、餐饮等市场化消费场景，加大“收单+SaaS”合作力度，强化行业领先、因需而变的数字化解决方案提供能力。

  2. 赋能基层，打造“营销+管理+风控”数字化工具

  零售金融的本质是“获客”和“经营客户”。服务好收单商户，需要产品条线专业化管理和客户部门综合化营销的有机融合，以及“产品经理+客户经理”的高效协同。为此，邮储银行将基于客户经理移动营销App，打造一款集获客、管理、风控于一体的移动工具，总部集约化开展数据建模分析，建立营销任务，通过数字化工具“穿透式”直达一线支行和客户经理。

  一是建设精准拓客工具。与外部数据平台对接，建立可视化视图，支持基层做好网点周边商户、重点区域商户潜在客户梳理和精准开发;内部整合客户关系管理(CRM)系统功能，由总部搭建数据分析模型，发掘本行客户中潜在商户，并将其直接智能推送至一线客户经理进行精准开发。

  二是开发价值挖掘工具。围绕商户全生命周期，完善指标监测体系，通过系统推送等手段，推动新增商户激活率、资金留存率、睡眠唤醒率等指标持续改善，提升全流程效率和效益。

  三是完善风控管理工具。持续完善风险监测指标体系、健全远程巡检等功能，提升基层在落实商户管理工作中的精准度和实效性。

  3. 服务实体，完善场景建设和B C联动运营机制

  合适的场景是收单业务高质量发展的重要支撑。商业银行要坚持服务实体经济的宗旨，积极发挥自身金融服务和渠道网络优势，构建符合自身特色的金融场景和生态布局，重点打造“客户需要的场景”和“只有通过自身渠道才能接入的强场景”，以应对当前收单市场的变化和需求。在场景建设上，要进一步推进市场下沉、客户下沉，深耕社区商圈和县域市场，更好地服务乡村振兴;在场景运营上，要积极探索基于商圈的场景获客模式，支持基层基于商圈运营抢抓源头交易结算资金，协助B端商户提高运营效率和促进获客引流，为C端客户提供更多权益，逐步形成银行、商户、客户之间的获客引流和共享发展机制。

  4. 价值引领，建立商贸客群综合价值评价体系

  随着移动支付的发展，收单业务对商业银行的价值贡献也在转移。收单业务在改善用卡环境和创造中收上的作用已日渐式微，价值更多体现在抢占交易场景、从源头吸收支付结算存款、带动高质量存款及AUM增长上。各家银行都在探索依托商户资金流量、交易数据等进行理财、信贷等业务的综合开发;基于交易场景探索BC联动获客新模式等。上述内容在商业银行内部往往涉及多个条线，想要有效协调各部门政策，打造更具竞争力、吸引力的产品，则需要商业银行以商户为中心，建立并完善基于商户及商贸客群的价值评价体系;完善资金获取、转化、留存、线上贷款发放等各个环节的成本分配比例等，真正形成以客户为中心、全行一盘棋的考核体系，为基层灵活施策、抢占市场先机提供保障。