神州数码融信云技术服务有限公司高级副总裁 谢思林

  近年来，伴随数字经济的蓬勃发展，金融数字化转型浪潮势不可挡。在政策层面，人民银行等监管部门在战略制定、组织架构、渠道升级、产品创新、风险控制等方面均提供了相应的方针指引，并鼓励金融机构积极运用现代科技赋能业务发展，如人工智能已在营销、客服、风控、授信等业务领域得到广泛应用;RPA、OCR等技术的应用则进一步推动业务操作自动化，提升了金融服务效率与客户体验。此外，区块链、物联网和大数据技术也在场景融合、生态对接等方面取得长足发展。在此背景下，大中型银行的数字化转型逐渐步入“深水区”，不断利用科技手段优化金融服务模式，推动金融业务创新。与此同时，面向农村金融市场的中小银行也纷纷尝试将金融科技与地方特色相结合，积极打通普惠金融“最后一公里”，以更好地服务乡村振兴大战略。

  一、农村中小银行数字化转型现状与挑战

  近年来，农村中小银行的数字化转型初见成效，但在战略规划、人才培养、运营能力和成本投入等方面仍面临诸多问题。作为一家专注为中小金融机构提供金融云服务的科技企业，神州数码融信云技术服务有限公司(以下简称“融信云”)在走访调研近百家银行的基础上，概括梳理了农村中小银行面临的数字化转型难点与挑战。

  1.数字化转型规划缺失

  数字化转型是一项战略性、系统性工程，很难在短时间内一蹴而就。而对于农村中小银行而言，由于外部环境、经营理念以及客户数字化需求不足等原因，其数字化转型重心往往聚焦在业务领域，并未基于自身现状和发展特征来制定与之相适应的数字化转型战略，易导致数字化转型走“弯路”。

  2.数字化专业人才不足

  数字化转型要走深、走实，需要打造与之相匹配的科技人才队伍，尤其是要培养一批具有互联网思维、掌握数字化技能、拥有金融专业知识和大数据分析能力的复合型人才。但从走访调研结果来看，农村中小银行的员工学历普遍处于本科及以下水平，大约25%的农村中小银行会定期或不定期对员工进行技能培训，数字化专业能力明显不足。

  3.数据资产运营能力有待提升

  从调研结果来看，部分农村中小银行的数据治理机制尚待完善，面临数据管理制度不健全、组织架构和责任体系未建立、数据标准不统一、数据整合能力不强、数据服务能力不足等问题。此外，从内外部数据的整体情况来看，其数据标准化及数据运用能力也较为薄弱。

  4.数字化转型投入较少

  以目标为导向，数字化转型是对银行经营模式的整体重塑，新技术引入、新系统建设、新产品研发等均需要投入大量的人力、时间和资金成本。然而，农村中小银行在盈利水平有限的情况下，通常较难承受高昂的资金投入成本，同时受业务区域、客户规模、金融产品等因素的影响，也无法保证数字化产品都能获得稳定回报，试错成本较高。

  二、农村中小银行推进数字化转型的关键要素

  基于服务金融云市场18年的专业洞察和思考，融信云总结提炼了农村中小银行推进数字化转型的关键要素，从战略目标、组织保障、实施路径、核心能力等方面提出如下发展建议。

  1.明确数字化转型的战略目标

  数字化转型不是一句简单的“口号”。农村中小银行应结合本行现状，立足业务发展，从“夯基础、重体验、拓生态”三个维度全面布局，并分别设定短期和长期两大战略目标，着重解决三个问题：一是数字化转型能够给客户带来什么价值?二是通过数字化转型想要增强本行的哪些核心竞争力?三是数字化转型的战略如何契合本行实际情况?在此基础上，明确数字化转型的目标体系和管理机制，逐步完善资源统筹和协调推进模式，并增强目标跟踪、资源投入、文化建设、考核管理等多个维度的配套管理能力。

  2.建立匹配的组织结构和人才队伍

  为支撑数字化战略的高效落地，农村中小银行可探索建立逐级落实、职责明确的组织管理架构。例如，由银行一把手和高管层组成决策层，统筹负责数字化转型的总体规划、项目审议与分工协调;由各业务条线负责人及支行行长组成管理层，负责监督数字化转型各项工作的实施落地，并定期向决策层汇报;由各业务条线、科技部门等组成执行层，重点负责数字化转型的项目建设及质量把控，合力完成项目交付。此外，农村中小银行还应着力加强对金融科技人才的培养，并持续引入复合型人才推动数字化理念落地。

  3.打造业务运营体系“四化”模式

  一是服务渠道多元化。当前，银行客户获取金融服务的方式正逐步向线上化、智能化转变，而线下网点作为农村中小银行的传统服务渠道，亟待从服务内容和模式上进行转型升级。例如，通过将网点服务与社区生活、本地产业相结合，引入智能化设备提升服务水平，促进线下网点逐步转化为“服务体验型”场所;同时，探索打造各种移动化、线上化应用，如电子银行、社交平台、移动柜台等，构建线上、线下一体化经营模式，全方位提升银行的服务效率和品质。

  二是客户营销精准化。面对日趋激烈的市场竞争，农村中小银行可通过打造网格化营销平台，引入大数据分析技术，逐步提升自身的精准营销能力。在此基础上，通过对客户资源进行重新整合，以及对所在区域进行科学的网格划分，采用“定格、定人、定责”的方式，明确客户经理的营销范围和责任，最终实现区域经营“一格一策”。此外，通过对经营区域的业务数据进行全面整合和分析，还可让管理层更加全面地了解区域内的业务覆盖情况，进而为后期战略调整和决策提供数据支持。

  三是产品服务个性化。互联网生态带来了更加灵活、丰富的金融产品和服务，也让银行客户有了更多的选择。对此，农村中小银行只有不断更新、升级独具特色的产品和服务，才能真正提升客户的满意度和忠诚度。例如，针对年轻客群，可通过对接政府相关部门及行业大数据平台，采用生物识别、远程审核等科技手段，打造“在线申请、后台审批、自助放款”的便捷服务模式;针对老年客群，则可通过提供上门服务、“大字版”电子银行、亲情账户“安全铃”等模式，全方位提升客户体验，降低老年客户的资金风险。

  四是风险防控数智化。针对农村客户互联网数据较少甚至存在“白户”的问题，农村中小银行可通过与政府机构、互联网公司等开展信息合作，多渠道补充与客户特征相符的有价值数据，并据此建立匹配银行业务场景、客户类型和风险偏好的风控模型;同时，通过对接国家防电信诈骗平台、公安部黑名单数据以及当地的风险预警平台，不断完善行内黑名单库，加强账户风险管理，并将交易行为监测嵌入银行各个交易渠道和环节，确保异常业务能够被及时阻断，减少风险事件的发生;此外，还应不断提升内控管理能力，如搭建柜台业务集中授权、员工异常行为检测等系统，并持续优化人员结构，降低操作风险。

  4.借助生态培育数字化能力

  考虑到资源限制等因素，农村中小银行可通过主动加入数字生态来助推数字化转型进程：一是加入行业协会、区域组织等，通过与多家金融机构进行战略合作，从业务、资源、技术、经验等方面开展交流互助，实现共同发展;二是借助外部科技力量，在多家银行间实现系统共建共享，在互相借鉴业务经验的同时，减少各自的科技投入，实现合作共赢;三是与发起行进行紧密合作，通过引入发起行的数字化转型策略和资源，合力拓展金融服务新生态。

  三、基于SaaS云服务的数字化转型之路

  信息科技时代，云原生技术的发展为金融数字化转型提供了强力引擎。从降本增效的角度来看，“金融SaaS云服务”为农村中小银行提供了一条快速落地数字化能力的可选捷径。基于“金融科技一站式服务平台”，农村中小银行只需一根专线即可在云端开通相关业务，并由专业的研发、交付、运维和客户服务团队提供运营、运维服务保障，确保银行的业务连续性。在此模式下，农村中小银行还可基于共享机制实现成本分摊，在大幅降低科技投入的同时，引入强大的技术集成能力迅速建立起竞争优势。

  此外，作为“金融SaaS云服务”的一种延伸，“银企联合建设”的服务模式可在保留现有银行系统集成架构和部署方式稳定不变的情况下，将关键业务系统迁回至发起行，并复用服务商的运维平台、服务平台和审计平台等提供运维支撑。具体而言，该方案的特点在于发起行不需要投入额外的人力和物力即可实现风险可见可控，并确保银行业务不受任何影响。此模式下，一些农村中小银行只需专注于自身业务发展，科技方面则可交由发起行和服务商负责，且同时接受发起行的风险管控，如此不仅能有效解决科技力量不足等诸多难题，还可快速获得多样化的数字能力，进而打造独具特色的现代化金融服务。