吉林银行董事长 秦季章

  中国银行业协会发布的《城市商业银行发展报告(2024)》指出，城商行坚守“服务城乡居民、服务中小企业、服务地方经济”的市场定位，整体发展稳中有进，实体经济支持力度逐步加大，公司治理能力持续增强，持续打造差异化、特色化发展模式，业务经营向高质量迈进。该报告展示了城商行在高质量发展中涌现出的优秀案例，其中，吉林银行将零售转型作为推进改革变革的突破口，坚持体系化设计、精细化落地、迭代化创新，以零售新逻辑重构经营管理体系，取得了较为显著的成绩。数据显示，近年来，吉林银行的存贷款规模、营业净收入、拨备前利润、净利润均保持快速增长，在省内的市场份额跃升至同业首位。

  亮眼成绩单的背后隐藏着哪些创新密码?为了深入了解吉林银行高质量发展的创新路径和实践经验，记者近日采访了吉林银行董事长秦季章。在采访中，秦季章向记者表示，通过打响“风险化降阻击战、经营转型攻坚战、管理再造持久战、内控合规生死战”四大战役，吉林银行经营业绩保持两位数增长，跑赢同业大势，实现了效益、质量、规模协同发展，进一步发挥了吉林金融服务第一主力作用。

  一、“风险化降阻击战”：“救企业就是救自己”，主动开展风险管理

  吉林银行成立于2007年，由原长春市商业银行吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市信用社组建而来，总部位于吉林省长春市，是省属国有金融企业，也是吉林省唯一一家城市商业银行。目前，该行在吉林省内9个市州和大连、沈阳设立11家分行，发起设立8家村镇银行。

  据了解，近年来，吉林银行不断深化体制机制改革，全力加快经营发展，服务地方实体经济。作为地方性商业银行，吉林银行在发展过程中迎风险挑战而上，通过开展“风险化降阻击战”，坚持总分支、前中后一盘棋，持续创新清收体制机制、深化信贷管理改革、健全风险管理体系，狠抓新增贷款质量，有效防控不良、逾期及潜在风险贷款。2020年以来，吉林银行在资产增长超过一倍的情况下，不良贷款率由原来的4.39%降至1.47%，资产质量经受住了经济下行的考验，整体保持良好水平。

  成绩的背后是一系列改革变革、化降风险和能力提升的重大决策举措的推出。在采访中，秦季章用“穿越生死线”来概括吉林银行近年来的改革化险之路。他表示，面对压力和挑战，吉林银行回归本土、回归本源、回归本业，立足吉林资源禀赋、产业发展规划与自身优势，聚焦区别于全国性银行的市场定位，积极履行国有金融企业的社会责任，坚持金融服务实体经济的根本宗旨，确立“救企业就是救自己”的主动风险管理理念。一方面，深入困难企业，“一户一策”对盈利业务和项目增加授信，进行封闭运作，增强企业造血功能，盘活风险资产;另一方面，开展组织重构和机制创新，实施风险资产集中管理改革，建立大额风险客户总分支三级行长包保机制，实现风险资产专业化、集约化运营，有效提升风险处置效率和业务发展动能。

  2024年是吉林省“推动吉林全面振兴率先实现新突破”的关键之年，也是吉林银行实现第二个三年战略发展周期目标的关键之年。吉林银行围绕吉林省高质量发展战略，持续加大信贷投放力度，优化金融服务供给，同时切实改进经营管理，全力化降风险，走以坚实风险管理能力为支撑的高质量发展道路。

  二、“经营转型攻坚战”：以零售转型为突破口，实现业务快速增长

  在金融数字化转型快速推进的大趋势下，城商行纷纷立足本地，聚焦主责主业，积极探寻转型发展新路径。面对区域经济转型及同业竞争的压力，吉林银行打响“经营转型攻坚战”，推动实施包括零售金融、公司金融、投行与金融市场(以下简称“投金”)三大业务转型和数字化转型在内的四大转型策略，开展“打造吉林第一零售银行、服务最好的公司银行、投金业务第二吉林银行”战略部署，坚持科技赋能，全力打造线上线下紧密融合的城商行。

  1.以零售业务转型重塑全行变革新逻辑

  在金融行业竞争日益激烈的当下，零售业务已成为众多银行的重要发展方向。秦季章认为，以招商银行为代表的同业经验表明，零售业务做大做强能极大提升银行的盈利能力、降低风险水平、增强品牌影响力，是银行发展的关键。2020年，秦季章加入吉林银行后，即以零售转型为突破口，开启全行改革发展之路。在他看来，零售变革对于吉林银行发展意义十分重大，既有必要性又有可行性，吉林银行要成为优秀的城商行，零售变革是必由之路。同时，吉林银行拥有超1000万个人客户、近400个网点、近1万名员工等优势，为零售变革提供了良好条件。

  因此，他带领全行进行战略评估并制定了零售变革滚动周期战略目标与规划，抓好精细化落实，取得了较好成绩。“开启零售变革以来，吉林银行主要经营指标在省内同业中跃升至首位，营收贡献率从不到10%提升到30%以上，更重要的是按照‘十大新逻辑’构建了比较完整而先进的经营管理体系。”秦季章如是说。

  客户为王、服务为上、AUM为纲、资产为先、营收为重、成本为限、品牌为魂、科技为器、队伍为本、战略为基的“十大新逻辑”，是秦季章基于自身在招商银行十多年的业务实践总结出来的重要经验和理念，是其零售变革思想的集中体现，更是吉林银行零售转型的重要依据。在当前银行零售战略转型和零售业务快速发展的重要时期，正是基于“先进经验+吉行实际”这一指导思想，秦季章以“十大新逻辑”成功重构了吉林银行零售经营管理体系，迅速取得了显著的经营成果，成为吉林银行最闪亮的名片，吸引了省外40余家中小银行包括10余家发达地区的上市银行来访交流。

  最新数据显示，截至2024年末，吉林银行储蓄存款达3760亿元，存量和增量均保持同业首位;非存AUM960.27亿元，同比增长13.81%;财富中收2.42亿元，同比增长18.63%;个人贷款1016.57亿元，省内同业排名第一;信用卡资产业务规模124.36亿元，同比增长18.46%;累计发卡131.25万张，位居全国城商行第13位。

  正是基于零售业务取得的显著成果，吉林银行近几年业绩整体表现比较稳健。数据显示，截至2024年末，吉林银行资产总额7310.46亿元，同比增长12.12%;各项存款5804.81亿元，同比增长14.87%;各项贷款4839.15亿元，同比增长14.66%。从盈利表现来看，营业收入133.44亿元，同比增长11.25%;拨备前利润73.24亿元，同比增长13.04%;净利润23.56亿元，同比增长12.08%。

  在近日吉林银行零售条线表彰大会上，秦季章肯定了过去五年“吉行奋斗者”的拼搏精神和取得的成绩。“虽然比过去难得多，但零售转型的必要性和紧迫性在我们看来丝毫没有改变。……我们将直面问题，迎难而上，将零售转型进行到底!”秦季章说。在他看来，“零售变革的成功，从来不是偶然的，而是战略定力与奋斗文化的必然”。他表示，零售变革将继续紧跟发展战略规划，重点完善顶层设计和抓好落实，向着全年目标奋勇前行。

  2.以公司业务转型探索差异化生存之道

  在零售经营发展驶入快车道的同时，吉林银行公司业务转型也在稳步推进。秦季章认为，吉林银行公司业务转型要以差异化定位和竞争策略突破中小微金融困局，探索高风险市场中的生存之道，若与大行同质化竞争，必是“死路一条”。

  基于对市场现状的清醒认知和选择，吉林银行重构对公业务战略，将战略重心转向年营收3000万元至3亿元的成长型中小企业，并将其中具有发展潜力的企业作为战略客户，与之形成“门当户对”的合作关系，提出“三年3000户、五年5000户”的战略客户拓展目标。截至目前，吉林银行已将1400余户中小民营企业纳入战略客户服务体系，为近800户企业提供240余亿元信贷支持。此外，吉林银行围绕吉林省产业链供应链进行布局，依托金融科技赋能，大力拓展成长型中小企业、普惠型小微企业、科创型企业等目标客户。通过深耕区域市场，吉林银行逐步建立起比较优势，为吉林省经济持续健康发展作出贡献。数据显示，截至2024年末，吉林银行公司贷款3656.73亿元，存量和增量均居省内同业首位;对公存款1611.9亿元，较年初增加92.93亿元。

  与此同时，吉林银行做好效率与风控的平衡。针对中小微企业的服务特性，吉林银行革新信贷理念，提出“效率、灵活、专业、尊重”的八字方针，把客户当衣食父母而不是乞丐、当合作伙伴而不是骗子、当企业家而不是暴发户。在操作层面推行“吉行速度”，建立容缺审批机制，将审批周期缩短至同业的1/3;打破传统审贷分离模式，实行“贴身服务”，由支行到总行多层级参与尽调。这种灵活机制背后是风控体系的全面升级。面对中小微企业的高风险属性，吉林银行构建立体化防御体系，形成三级防控机制，即总行准入小组把控战略匹配度，分行一把手实地尽调，辅以外部行业专家评估，推行“实名推荐人制度”，要求推荐人对贷款实行“三包”责任制，将风控责任穿透至个人。

  吉林银行公司业务经营转型实践体现出了中小银行的生存哲学和核心法则：一是放弃对标大行的规模情结，建立符合区域经济特征的客群定位;二是将风控思维从“规避风险”转向“经营风险”，通过专业能力提升贷款定价水平;三是构建“伙伴式”银企关系，将金融服务深度嵌入企业成长周期。正如秦季章所言：“我们必须面对现实，靠‘走钢丝’的技艺谋生存发展。”这种清醒认知，正是吉林银行突出重围的关键。

  3.以投金业务转型提升金融服务质效

  吉林银行自2022年组建投金业务条线以来，通过积极推进改革转型，业务实现快速发展，已在当地形成一定的特色和品牌影响力，金融服务质效显著提升。

  秦季章介绍，转型前，吉林银行金融市场业务规模小、结构单一，以国债投资为主，盈利能力不足。如今，通过组织架构重组，投金条线涵盖金融市场、同业金融、资产管理和投资银行4个部门，形成专业化分工体系;同时优化资产结构，以低风险标准化债券为主，兼顾收益与安全性，实现业务快速稳健扩张。目前，投金条线管理表内资产近2000亿元，资产规模和营收贡献率从不到10%提高到了20%左右的水平，成为全行增长引擎;同业授信332家，共3022亿元，为5年前的10余倍，融资成本明显低于东北地方银行;资管业务荣获“金誉奖”“金蟾奖”“金鼎奖”等11项大奖。

  在保持快速发展的同时，吉林银行投金业务创造了较高的客户价值与社会效益。一方面，拓宽了居民投资渠道，有效激发区域财富管理潜力。虽然吉林省人均存款居全国前列，但投资渠道匮乏，吉林银行通过投金业务转型很好地释放本地市场空间，通过财富管理增加居民收入近30亿元，较储蓄存款多20亿元。另一方面，通过标准化债券投资参与全国市场，突破区域经济规模限制，提升资产配置能力，更好服务实体经济。

  通过组织重构、产品创新及全国化布局，吉林银行投金业务实现跨越式发展，成为全行转型的重要驱动力。面向未来，秦季章表示，吉林银行计划将投金业务资产占比提升至40%，营收占比达到30%，通过做优投金业务，打造轻型银行，有望在市场中占据更有利地位，同时将进一步平衡规模扩张与风险管控，提升投金品牌影响力，推动区域金融生态升级。

  4.以数字化转型筑牢创新发展底座

  在金融科技浪潮冲击下，区域性银行的数字化转型已从选修课变为必修课。吉林银行滚动实施两个三年数字化转型发展规划，以“三大工程”为基，构建起涵盖核心系统、数据中心、信息安全的数字底座。站在数字化转型的关键节点，吉林银行正从“科技补课”转向“生态重构”。

  秦季章向记者介绍，面对初期技术团队较弱的困境，吉林银行以“人员数量不封顶”及“薪酬不封顶”的策略破局，借鉴中原银行经验，设立专项序列薪酬体系，使技术团队快速扩军至300余人，支撑起“吉星”“磐石”“星盾”三大基础工程落地，实现系统承载能力提升300%，交易峰值处理效率达每秒8000笔，这种“人才超配”战略成效显著，为业务创新筑牢地基。

  在移动端，吉林银行手机银行迭代升级至6.0，用户数从不足百万户升至超过500万户，通过“一键绑卡”营销举措——“请花3分钟绑上你对吉林银行的爱”活动，不仅带来3300万元年收入，更为吉林银行沉淀百万级月活跃用户。在产品端，创新开发“吉房贷”“吉惠贷”“吉农贷”等场景化产品，以分润模式破解资金困局，实现小微贷款自动化审批率85%，产品上线周期缩短60%。吉林银行手机银行6.0版在“2024数字金融金榜奖”评选中获得“手机银行飞跃成长奖”，展现了吉林银行在数字化转型领域的显著成就。

  值得一提的是，吉林银行零售信贷工厂的建成，标志着吉林银行零贷业务发展从产品创新驱动迈向体系建设驱动的新阶段。与传统的零售信贷模式相比，零售信贷工厂通过线上作业、智能风控和流水线管理，大幅提升了标准化和专业化水平，强化了全流程风险管控能力，提高了作业效率和客户满意度，成为业务高质效发展的“新利器”，是吉林银行在新的战略发展周期积极求索转型发展的重要成果。

  此外，吉林银行还在积极探索远程银行从单一产品营销向经营的转型，并针对长尾客群制定数字化经营策略，针对网点等传统渠道开展流程优化，不断提升服务质效和客户体验。

  秦季章表示，吉林银行以“打造线上线下紧密融合的城商行”为目标，制定了《2024—2026年数字化转型战略》，启动“数字化转型和金融科技发展规划2.0”，通过实施46个数字化转型重点项目，提高经营管理效能，未来希望依托“科技+数字”赋能，实现业务的全面创新发展。

  三、“管理再造持久战”：打破传统用人机制，激发全员积极性

  在银行业竞争日益激烈的当下，吉林银行以“管理再造的持久战”开启了全方位的管理改革，尤其是在人力资源管理方面，实现了具有深远意义的变革，构建起干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的“六能”机制，为银行的发展注入了强劲动力。

  吉林银行管理改革的核心在于打破传统用人机制的弊端。秦季章介绍，如今，吉林银行建立起公开选拔机制，董事长放弃具体用人权，仅保留一票否决权，将权力回归到为办事服务、为用人服务的本质上。

  据了解，在用人选拔过程中，吉林银行坚持以业绩论英雄的公开选聘，进行多维度考察，从资格审查、历史信贷合规情况，到360度真实评价、业绩确认，再到纪委意见征求、培训部人才库表现评估，每一个环节都严格把关，确保选拔出的人才德才兼备、业绩突出。这种选拔机制，为有能力的员工提供了公平竞争的机会，激发了员工的工作积极性和上进心，根除了过去靠找人送礼的毒瘤。同时，建立并严格执行“红黄牌”考评制度，打破干部“铁交椅”。为解决员工能进能出的问题，吉林银行对新人严格考核，打破“铁饭碗”，实现优胜劣汰，对总分支行中后台定岗定编、严控新增，逐步优化中后台冗余人员，使员工队伍更加精简高效。此外，吉林银行从营销队伍入手，打破“大锅饭、小锅饭”模式，将营销队伍薪酬进行切包;同时，重新设计薪酬体系，并通过产品计价、产能绩效等多种维度激励员工多劳多得。对于经营机构负责人，实行等级行制度，提高目标薪酬，激励其提升业绩。总行、分行、支行机关人员配置战略绩效，并向一线、前台、奋斗者倾斜。

  据介绍，近年来，吉林银行干部员工收入在原来较低的基础上逐年增长，提拔的机会增多且比较公平，同时能够学习到创新业务知识，拥有更多受同业尊重带来的荣誉感，以及在全省经济社会发展中的作用不断加大而产生的成就感。如今，全行上下已初步形成“累并快乐”的工作氛围，全员信心和干劲高涨，少劳少得的清闲者队伍变成了多劳多得的奋斗者队伍。

  四、“内控合规生死战”：开展专项整治工作，强化全行合规意识

  吉林银行将内控合规管理视为“生死之战”，全力整治中小银行常见的风险与贷款合规意识淡薄问题。2024年，吉林银行开展了信贷道德风险和新增信贷风险“两个专项整治工作”，从严问责违规违纪人员，通过覆盖全员的万人警示教育大会现身说法，开创了吉林银行根治以贷谋私毒瘤的新纪元。在各分行派驻审计分部，以第三道防线的审计问责，倒逼一、二道防线改变过去在风险与合规管理上严重缺位、缺失的危险状况。将分支行合规部门改由总行条线垂直管理，优化检查与问责流程，提高独立性和震慑作用。针对信贷、招标、租赁、用人等容易滋生腐败的领域，加大反腐力度，严肃追责问责。以案促改，统筹党建、纪检、巡察与相关业务管理力量，全面加强对各级班子特别是“一把手”的监督。敢于“红脸出汗”，全力配合外部巡视、审计、监管检查，主动与监管部门建立季度会商机制，及时发现并整改问题。从整改行动、合规宣讲到人员管理、机制改革，吉林银行多管齐下筑牢内控防线，切实增强了各级干部“管业务必须管风险，不管风险就下课”的意识，用秦季章的话说就是要用两至三年时间“补上底板上的漏洞”。

  通过一系列整改举措，吉林银行全行上下统一认识、深入理解、准确把握内控合规的核心内涵，确立“廉洁是红线、合规是底线、风险防控是生命线”的新理念，形成良性长效机制，打造“人人尽责、全员合规”的合规文化，将内控合规文化理念固化于制、内化于心、外化于行，贯穿于经营管理各个环节，渗透到日常工作的各个细节，使内控合规成为引领和驱动业务发展、增强可持续竞争能力的有效手段。

  从瞄准问题短板、确定主攻方向到强化责任担当、增强战斗合力，从曾经落后到跨越领先，吉林银行“四大战役”已取得阶段性的胜利。依托这一重要战略布局，吉林银行迈向高质量发展之路。对于吉林银行而言，这是一条“逆天改命”之路，也是一条“苦累细慢”之路，更是一条“脱胎换骨”之路。作为领路人，秦季章在深化全行改革中不忘初心，坚定信念，带领“吉行奋斗者”驰而不息、砥砺奋进，朝着“打造一流城商行”的目标阔步前进。我们有理由相信，在党中央推动新时代东北全面振兴的战略部署下，在吉林省奋力推动吉林高质量发展明显进位的总体要求下，吉林银行将始终坚持“奋斗、服务、创新、合规、稳健”的企业核心价值观，持续做好区域经济高质量发展的金融服务主力军，在全面建设社会主义现代化新吉林的进程中展现更大作为、贡献更多力量。

作者:《中国金融电脑》杂志社记者 康超